Chúng ta đã tập trung vào các cách một DN có thể xây dựng và mở rộng các nguồn lợi thế cạnh tranh của mình. Chúng ta đã phân tích các công ty như thế nào từ các ngành kinh doanh khác nhau làm thành công thức chiến lược cụ thể đến việc tạo ra các nguồn lực mới có giá trị từ các hoạt động của họ.Tuy nhiên công thức hoá chiến lược chỉ là một phần trong việc làm cân bằng sự phát triển lợi thế cạnh tranh. Với một chiến lược cụ thể đã được lựa chọn thì DN phải dành hết nỗ lực của mình để đảm bảo rằng những nhà quản lý và những người lao động nỗ lực thống nhất để thực hiện chiến lược. Các nhà quản lý phải thấy là các hoạt động riêng lẻ bên trong một cơ cấu cùng hoạt động giúp cho việc dành được lợi thế cạnh tranh.Nhiệm vụ này đã được xem như là sự thực hiện chiến lược.

Sự thực hiện chiến lược là gì?

- Theo nghĩa hẹp: Sự thực hiện chiến lược là các cố gắng để biến đổi các chiến lược thành các hoạt động và các kết quả mong muốn.
- Theo nghĩa rộng: sự thực hiện chiến lược là đề cập đến các cố gắng để xây dựng một cơ cấu có hiệu quả hơn nữa.
Sự thành công của bất cứ một cơ cấu tổ chức nào phụ thuộc vào việc mọi người cùng làm việc để biến chiến lược thành các hành động. Lợi thế cạnh tranh xuất hiện khi các nhà quản lý và những người lao động trong một cơ cấu tổ chức cùng làm việc bằng một cách thức thống nhất để đạt được sự thực hiện cao. Vì vậy, vấn đề thực hiện chiến lược và lợi thế cạnh tranh có liên kết hữu cơ với nhau.

Sau đây chúng ta sẽ nghiên cứu các vấn đề như sau:

* Thứ nhất: Tại sao sự thực hiện chiến lược lại là một vấn đề cấp bách?
Sự thực hiện chiến lược có hiệu quả xuất hiện khi mọi người từ các bộ phận khác nhau và các hoạt động khác nhau của một cơ cấu tổ chức cùng hoạt động và làm việc để đạt được chiến lược mong muốn.
* Thứ hai: Vấn đề cơ cấu tổ chức.
 Chúng ta thấy được một DN lựa  chọn một cơ cấu tổ chức cụ thể để hỗ trợ chiến lược như thế nào.
* Thứ ba: Chúng ta nghiên cứu xem các DN cùng với việc mở rộng sự hoạt động toàn cầu có thể sửa đổi các cơ cấu tổ chức của họ như thế nào.
* Cuối cùng: Chúng ta xem công ty Ford và ABB họ đã sử dụng các cơ cấu tổ chức cụ thể để hỗ trợ các chiến lược của họ như thế nào.

I. TẠI SAO NGHIÊN CỨU VIỆC THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC.

 Sự thực hiện chiến lược là một đề tài quan trọng đối với các nhà quản lý và những người lao động ở mọi cấp độ. Sự thành công của việc thực hiện chiến lược phụ thuộc chủ yếu vào sự tổ chức quản lý tốt và một cơ sở vững chắc của nhân sư tụy, thành thạo. Sự quản lý có thể công thức hoá bất cứ con số nào của các chiến lược để xây dựng lợi thế cạnh tranh, nhưng thành công của bất cứ chiến lược đưa ra nào chỉ tốt như là sự tổ chức và những người phía sau nó.
Hiệu qủa của sự thực hiện cuối cùng chỉ ra sự thành công hay thất bại của bất cứ chiến lược nào đưa ra.

1. Sự thực hiện chiến lược và các nhà quản lý của doanh nghiệp.

Một nhiệm vụ thực hiện chìa khoá đối với nhà quản lý cấp cao là thiết kế một tổ chức cho phép mọi người sử dụng các tài năng, các năng lực và các sự sáng suốt của họ đối với sự đầy đủ trong việc hỗ trợ các chiến lược của doanh nghiệp. Các công ty, đặc biệt là các công ty lớn là các tổ chức phức hợp bao gồm nhiều chức năng, nhiều  hoạt động, nhiều việc thương mại và quan trọng nhất là con người. Nhiều người không có khiếm khuyết của bản thân sẽ luôn luôn không hiểu được giá trị và vai trò của các bộ phận riêng lẻ của tổ chức đóng góp vào chiến lược tổng quát của doanh nghiệp. Thông qua việc thiết kế tổ chức tốt, các nhà quản lý cấp cao có thể hướng dẫn và chuyển các sự cố gắng của con người cùng làm việc bằng một cách hoà nhập và dính kết đó là các hỗ trợ chiến lược của doanh nghiệp tốt nhất. Việc xây dựng một tổ chức bằng cách mọi người cùng làm việc một cách êm ả thì không phải là một nhiệm vụ dễ dàng.
Một là, bản thân các nhà quản lý phải trải qua các bước để hiểu cẩn thận các loại chiến lược khác nhau như thế nào đòi hỏi các bản phác thảo, các hình dạng của một tổ chức cụ thể để đạt được sự thực hiện thành công. Tổ chức – cơ cấu, hệ thống, nhân viên – mô tả như các viên gạch và vôi vữa, những thứ đó thực hiện và duy trì một chiến lược. Mỗi doanh nghiệp giống như yêu cầu một khách hàng đặt ra hoặc sự sắp xếp của tổ chức “xây dựng các khối”(“building blocks”) đó là thích hợp nhất với chiến lược của họ. Nói cách khác, việc lựa chọn như thế nào để thiết kế và xây dựng một tổ chức sẽ phụ thuộc nhiều vào chiến lược của doanh nghiệp.
  Ví dụ: Các doanh nghiệp là các đơn vị kinh doanh thì việc theo đuổi chi phí thấp thì sự lãnh đạo các chiến lược sẽ yêu cầu giống như một loại khung hình tổ chức trái với việc cạnh tranh kinh doanh thông qua sự khác biệt hoặc tập trung. Ngược lại, các doanh nghiệp đa dạng hoá nhiều ngành ở mức độ cao sẽ không yêu cầu giống như tổ chức đặt ra như các doanh nghiệp đó là sự đa dạng hoá ít hơn.
Hiệu quả thực hiện chiến lược phụ thuộc vào một sự thích hợp hơn giữa chiến lược của các doanh nghiệp và hình dạng hoặc cơ cấu của tổ chức hỗ trợ nó.
Hai là, các nhà quản lý phải đảm bảo rằng việc lựa chọn của họ đối với một tổ chức đặt ra là bản chất nhất quán. Nói cách khác, tất cả các thành phần của tổ chức đều phải ăn khớp chặt chẽ với nhau, bằng cách tương tự hơn như là các phần của sự thực hiện đốt cháy năng lượng. Bản chất của tổ chức nghĩa là các thành phần khác nhau của một tổ chức ăn khớp với nhau và tạo ra ý nghĩa lôgíc. Tất cả các phần của tổ chức phải được sắp xếp, sắp đặt với nhau, và được điều chỉnh tinh vi bằng một cách chặt chẽ theo trật tự để tạo ra sự thực hiện chiến lược chôi chảy và mạnh mẽ. Sự thực hiện như là một nhiệm vụ đang xảy ra, yêu cầu sự quản lý đối với người cán bộ (monitor) tốt như thế nào các chức năng, các hoạt động và mọi người được phối hợp ăn ý để hỗ trợ một chiến lược đặt ra. Nhiệm vụ này là gần như tương đương với một chiếc máy tính gắn trên ô tô, các màn hình và các cần điều khiển các phần khác nhau của động cơ – như là chất đốt hoặc khí pha trộn, nhiệt độ, đồng hồ đo vận tốc và quá tốc độ cho phép - tất cả đều phải cùng làm việc để đạt được cân bằng, điều khiển và sự phản ứng nhanh nhất để cung cấp sự thực hiện chôi chảy.

2. Sự thực hiện chiến lược và những người lao động trong doanh nghiệp.

Đối với những người lao động, giá trị của họ đối với doanh nghiệp xoay quanh trực tiếp việc họ hiểu như thế nào và hỗ trợ chiến lược của doanh nghiệp bằng cách quản lý công việc của chính họ. Tài năng và năng lực của người lao động là nền tảng của bất cứ tổ chức nào vì họ là những người làm việc hàng ngày để biến chiến lược của doanh nghiệp thành những sản phẩm và dịch vụ hữu hình cho các khách hàng. Quan trọng hơn nữa, những người lao động hình dung nhiều hơn đơn giản một việc tính toán đầu tiên (head count) hoặc người cán bộ (staff) của công ty. Họ hình dung các nguồn cần cho sự sống của kiến thức và là “những con mắt và những cái tai” của tổ chức.
Sự gần gũi của những người lao động và tiếp tục tiếp xúc với các khách hàng và sự thực hiện các hoạt động làm cho họ có một kiến thức đúng và có những ý tưởng hay hơn về doanh nghiệp. Sự tiếp xúc hàng ngày với các khách hàng mang lại cho họ một khung cảnh tổng quan về những nhà quản lý cấp cao bằng ý nghĩa mà doanh nghiệp xuất hiện để dịch chuyển vào hướng đi đúng. Những người thành thạo giống như vậy có thể nhanh chóng nhận dạng các khu vực tiềm năng của sự thực hiện số lượng các hoạt động của doanh nghiệp.
 Ví dụ: Các công nhân nhà máy trên một dây chuyền lắp ráp ở một vị trí hoàn hảo để phát hiện ra những điểm yếu tiềm tàng và những khuyết điểm trong một máy bay hoặc ô tô. Họ cũng phải biết vấn đề liên quan nhất  và các giải pháp để thực hiện. Các công ty của Nhật là những truyền thuyết về những cố gắng của họ, họ biết lắng nghe và tiếp thu ý kiến từ những người lao động vì những người lao động là nguồn của việc duy trì chất lượng và quá trình thực hiện trong các nhà máy của Nhật.
Vì vậy, thực hiện chiến lược trong hầu hết hình dạng có hiệu quả của nó là một sự cố gắng liên kết. Trường hợp lý tưởng, các nhà quản lý và những người lao động cùng làm việc trong sự hiểu và hỗ trợ chiến lược của doanh nghiệp đối với các cố gắng tốt nhất của họ. Sự thực hiện chiến lược được duy trì liên tục là việc lựa chọn đúng loại của khung hình tổ chức nhiều hơn; Nó là những nhà quản lý và những người lao động cùng làm việc chắc chắn và sự điều khiển chặt chẽ. Sự thực hiện thành công phụ thuộc vào việc phối hợp các cố gắng của nhiều người từ tất cả các bộ phận của doanh nghiệp.

II. MỘT KHUNG SƯỜN ĐỂ HIỂU ĐƯỢC CƠ CẤU TỔ CHỨC.

Cơ sở thành công của sự thực hiện chiến lược dựa vào việc thiết kế một tổ chức có hiệu quả. Mọi người làm việc bên trong một tổ chức phải hiểu được các hoạt động của họ có liên quan tới các hoạt động của những người khác như thế nào để hỗ trợ và thực hiện chiến lược của doanh nghiệp. Vậy, trong nhiều trường hợp, tài năng của con người ngay cả khi đã được doanh  nghiệp quản lý tốt nhất mà đôi khi còn cho phép hiểu được vai trò của bản thân họ trong việc hỗ trợ chiến lược của doanh nghiệp. Cơ cấu tổ chức là sự sống còn trong những vai trò của các nhà quản lý và những người lao động ở cùng công ty.
Mặc dù từ cơ cấu thường gợi lên những tưởng tượng về việc điều khiển cứng nhắc và những quy tắc khắt khe, những khái niệm của cơ cấu tổ chức thì thực sự phong phú hơn nhiều. Việc phát triển một cơ cấu thích hợp là những phối hợp chặt chẽ và hỗ trợ chiến lược của doanh nghiệp là một trong những nhiệm vụ chính của những nhà quản lý cấp cao. Theo nhiều cách, việc lựa chọn cơ cấu tổ chức thì quan trọng và lâu dài để doanh nghiệp có thể ảnh hưởng rõ rệt cái cách mà doanh nghiệp sẽ đưa vào công thức và thực hiện chiến lược trong những thời điểm sau đó.
Cơ cấu ám chỉ khái niệm trang trọng của các mối quan hệ làm việc trong một tổ chức. Cơ cấu là một thành phần không thể thiếu trong bất cứ một tổ chức nào. Một mặt cơ cấu biểu hiện và tách rời các nhiệm vụ cụ thể làm tô điểm cho các hoạt động của doanh nghiệp là: mọi người nên làm gì. Mặt khác, cơ cấu cung cấp một cơ sở để kết hợp các nhiệm vụ này thành một khối chặt chẽ: mọi người nên làm việc cùng nhau như thế nào. Cơ cấu làm cân bằng những nhu cầu về việc tách rời và kết hợp các nhiệm vụ trong một tổ chức.
Cơ cấu liên quan đến các mối quan hệ giữa các hoạt động. Việc nhóm lại các hoạt động cốt lõi then chốt với nhau thành các hình thức của các đơn vị tổ chức là cơ sở cho một chiến lược có thể chống đỡ được. Nhà quản lý có thể hiểu được cái gì là nguồn lực chủ yếu của lợi thế cạnh tranh của mình. Một cơ cấu được thiết kế tốt là làm cho dễ dàng thực hiện các hoạt động giá trị gia tăng trung tâm của doanh nghiệp có thể giúp đỡ sự quản lý được xây dựng và mở rộng cạnh tranh đặc biệt đến các khu vực mới của các hoạt động trong những chu kỳ sau đó. Các doanh nghiệp sẽ lựa chọn một cơ cấu tốt nhất phù hợp với nhóm cụ thể của các hoạt động của họ.
Vì vậy, bất cứ chiến lược đưa ra nào đều yêu cầu một hình thức cụ thể của cơ cấu tổ chức để hỗ trợ cho sự thực hiện. Nói cách khác, chiến lược của doanh nghiệp là một nhân tố lớn giúp cho những nhà quản lý cấp cao lựa chọn như thế nào để tổ chức và nhóm các hoạt động và các nhiệm vụ của họ. Chiến lược mà doanh nghiệp lựa chọn sẽ đo lường, chỉ rõ việc nhóm lại các hoạt động và các nhiệm vụ, việc lựa chọn các hoạt động thực tiễn và các thủ tục để đạt được sự thực hiện trước sau như một, và sự uỷ quyền của cấp trên trong doanh nghiệp. Mỗi một cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp thì ở một vị trí, tuy nhiên nó có thể chi phí lớn để sửa đổi hoặc thay thế nó.

III. NHỮNG THÀNH PHẦN CƠ BẢN CỦA CƠ CẤU TỔ CHỨC.

Có 3 thành phần quan trọng để hình thành  một cơ cấu tổ chức là:
1. Chuyên môn hóa
2. Tiêu chuẩn hoá.
3. Sự tập trung.

1. Chuyên môn hóa.

Chuyên môn hoá ám chỉ việc nhận dạng và  phân công các hoạt động cụ thể hoặc các nhiệm vụ cụ thể cho các cá nhân, các nhóm đội, hoặc các đơn vị có khả năng thực hiện chúng. Để sử dụng hiệu quả chuyên môn hoá một tổ chức tiến hành chia các hoạt động và các nhiệm vụ sau đó phân bổ cho những người được trang bị tốt nhất để xử lý. Chuyên môn hoá có thể thấy được ở mọi cấp của tổ chức.
Mọi công ty sử dụng khái niệm tiêu chuẩn hoá bằng nhiều cách. Ví dụ, trong nhà máy ô tô, thợ hàn chỉ làm việc liên quan đến hàn; thợ lắp ráp chỉ làm những công việc lắp ráp; thợ sơn máy chỉ sơn máy. Kỹ năng của thợ sơn thì khác với thợ lắp máy. Ví dụ trong một cửa hàng thẩm mỹ thời trang chẳng hạn, một số thợ chuyên cắt và ép tóc theo các kiểu tóc; các thợ khác chuyên lựa chọn thuốc nhuộm để nhuộm tóc phù hợp vói từng khách hàng; trong khi các thợ khác lại chuyên chăm sóc các ngón chân và ngón tay. Mọi người thực hiện các hoạt động cụ thể theo kỹ năng và năng lực của họ.
Chuyên môn hóa cũng được thấy trong các đơn vị lớn của một doanh nghiệp.Ví dụ, một nhà máy sản xuất ô tô quyết định nhóm tất cả các hoạt động lắp ráp thành một bộ phận của nhà máy, trong khi bộ phận sơn lại ở một chỗ khác. Ở một mức độ  rộng lớn hơn, công ty ô tô như vậy có thể nhóm tất cả các hoạt động lắp ráp trong một đơn vị mà báo cáo tới nhà quản lý cấp cao, trong khi đó nơi mà tất cả các hoạt động sản xuất động cơ lại ở một đơn vị khác để sản xuất động cơ. Ví dụ trong lĩnh vực thẩm mỹ tóc, một công ty chẳng hạn như là Supercuts có thể nhóm tất cả các cửa hàng và viện ở Mỹ vào làm một, và tất cả các viện thẩm mỹ ở Mỹ Latinh vào một đơn vị khác vì thời trang và kiểu tóc của khách hàng ở hai châu lục này là khác nhau. Vì vậy, đối với Công ty Supercuts việc phân chia thành các thị trường giúp cho nhà quản lý hiểu hơn các điều kiện thị trường cụ thể.
Chuyên môn hoá là sự sống còn đối với bất cứ tổ chức nào, bởi vì nó cho thấy các hoạt động với con người và các đơn vị có thể thực hiện.

2. Sự tiêu chuẩn hóa.

Sự tiêu chuẩn hoá là quá trình xác định công việc, các thủ tục, và các hoạt động thực tế của tổ chức trong một cách mà mọi người làm các công việc của họ bằng một cách thức nhất quán. Sự tiêu chuẩn hoá liên quan tới việc đạt được trật tự bên trong và sự thực hiện trong phạm vi cơ cấu đặt ra. Khái niệm sự tiêu chuẩn hoá tập trung vào việc đảm bảo rằng mọi người, các tổ đội và các đơn vị thực hiện “tiến đến một mức tiêu chuẩn”. Nó được thấy trong nhiều hình thức và ở mọi cấp, thậm chí trong phạm vi của một công ty đơn lẻ. Ví dụ, các tiêu chuẩn chất lượng và chuẩn mực đạo đức tồn tại ở cấp cá nhân, trong khi đó các tiêu chuẩn thực hiện tài chính thì được sử dụng đối với các đơn vị lớn trong một công ty.
Dù cho ở cấp nào đi chăng nữa, mục đích phía sau sự tiêu chuẩn hoá là đạt được và đo lường tính kiên định của sự thực hiện.
Sự tiêu chuẩn hoá có thể là hình thức của các quy tắc, các thực hành thực tế, các thủ tục, và tiêu chuẩn mà mọi người đã đánh giá và đo lường trên sự thực hiện của họ. Ví dụ, chất lượng của công việc hàn và công việc lắp ráp trong một nhà máy chế tạo ô tô được đánh giá theo sự chính xác, đo lường sự chính xác của sự vừa khít của chiếc ô tô, trong khi đó chất lượng của công việc sơn thì được đánh giá theo vẻ lộng lẫy và tính kiên định của vẻ bề ngoài của chiếc xe.
Khái niệm của sự tiêu chuẩn hoá cũng áp dụng cho các đơn vị lớn trong phạm vi một công ty. Ở đây, chủ đề tiêu chuẩn hoá có xu hướng về việc đánh giá tính kiên định thuộc về tài chính hoặc việc điều hành sự thực hiện. Ví dụ, sự phân chia trong một công ty ô tô sản xuất xe hơi đắt tiền giống như có một tiêu chuẩn khác biệt đối với lợi nhuận khi so sánh với sự phân chia sự sản xuất xe ô tô nhỏ, các xe hơi mang tính kinh tế đối với người trẻ tuổi trong những việc làm đầu tiên của họ. Ví dụ, ở công ty Ford, các nhà quản lý cấp cao sẽ giữ việc phân chia sản xuất các xe hơi đắt tiền đối với một tiêu chuẩn cao hơn của sự có lợi hơn là sự phân chia sản xuất xe hoi mang tính kinh tế đối với một ít nhóm các khách hàng.
Vì vậy, sự tiêu chuẩn hoá liên quan với các hoạt động thực tiễn của tổ chức, các thủ tục và tiêu chuẩn mà cung cấp cơ sở cho sự thực hiện chắc chắn.

3. Sự tập trung hoá.

Sự tập trung hoá ám chỉ mức độ mà những nhà quản lý cấp cao có quyền ra quyết định đối với toàn bộ tổ chức. Quyền lực của người được uỷ quyền đối với cá nhân ở cấp thấp hơn là một mặt quan trọng của cơ cấu tổ chức bởi vì nó bao gồm việc lựa chọn người có quyết định và hành động đúng. Trong một tổ chức tập trung cao, những nhà quản lý cấp cao giữ hầu hết các quyền lực để quyết định các đơn vị nhỏ sẽ hành động như thế nào. Các nhà quản lý cấp cao trong một công ty tập trung quyết định chiến lược và các mục đích, thậm chí đối với cả các đơn vị nhỏ trong phạm vi doanh nghiệp. Ngược lại, một tổ chức tập trung hoá cao để cho việc tự do làm theo ý mình cùng với các nhà quản lý cấp thấp hơn và những người lao động. Sự quản lý cấp cao ít có vai trò trong việc đặt ra các mục đích và các mục tiêu đối với các đơn vị nhỏ của công ty. Bằng việc giao phó quyền lực cho những cá nhân và những nhà quản lý cấp dưới, nhà quản lý cấp cao có thể trang bị 
Các công ty khác nhau nhiều về số lượng quyền lực họ uỷ quyền cho các đơn vị cấp thấp hơn. Sự tập trung hoá được đề cập đến việc tăng sự uỷ quyền về quyền lực thông qua các thứ hạng của tổ chức.