IV. CÁC HÌNH THỨC BÊN NGOÀI CỦA CƠ CẤU TỔ CHỨC

Trong phần trước, chúng ta đã đề cập ba thành phần cơ bản của bất cứ một cơ cấu tổ chức nào. Sự chuyên môn hoá liên quan với việc các nhà quản lý phân công các hoạt động và các nhiệm vụ cho mọi người, cho các tổ đội hoặc các đơn vị có năng lực nhất để thực hiện chúng. Sự tiêu chuẩn hoá liên quan đến các hoạt động thực tế, các thủ tục, và các tiêu chuẩn được sử dụng để đạt được đảm bảo sự thực hiện chắc chắn. Sự tập trung hoá liên quan đến sự uỷ quyền quyền lực thông qua tổ chức. Ba thành phần này có thể kết hợp với nhau theo nhiều cách khác nhau để xây dựng đúng loại tổ chức để thực hiện chiến lược. Các hoạt động và các nhiệm vụ để đạt được sự tập trung hoá có thể được chia thành nhiều cách. Cũng vậy, các nhà quản lý có thể sử dụng bất cứ con số các hoạt động thực tế, các thủ tục, và các tiêu chuẩn để đạt được sự thực hiện chắc chắn. Thêm vào đó, các nhà quản lý cấp cao có vài hạn chế được định trước bởi vì có thể họ mong muốn tập trung và uỷ quyền quyền lực. Sự ảnh hưởng lẫn nhau của ba thành phần này sẽ làm thay đổi chiến lược của doanh nghiệp. Theo đó, các nhà quản lý cần phải thấy được sự kết hợp đúng đắn ba thành phần đó để thực hiện chiến lược của doanh nghiệp sao cho hiệu quả nhất. Bốn sự kết hợp thông thường của các nhân tố cơ bản là: Chức năng, Sản phẩm, Vị trí địa lý, và cơ cấu hỗn hợp. Mỗi cơ cấu bên ngoài gồm các lựa chọn khác nhau đối với ba thành phần cơ bản đó để thực hiện chiến lược đề ra.

1. Cơ cấu chức năng.

Trong cơ cấu chức năng, mỗi đơn vị nhỏ được phân công ảnh hưởng đến doanh nghiệp - các hoạt động mở rộng liên quan tới một chức năng cụ thể. Các chức năng là những nhiệm vụ mà tất cả các tổ chức phải thực hiện để tạo ra giá trị: sản xuất, marketing, kỹ thuật, tài chính, nguồn nhân lực. Cơ cấu chức năng nhóm các nhà quản lý và những người lao động theo các khu vực về sự thành thạo và những nguồn lực mà họ sử dụng để thực hiện các công việc của họ. Ví dụ, trong một cơ cấu chức năng, tất cả các hoạt động sản xuất của công ty được phân công cho các đơn vị nhỏ giống nhau bất chấp nơi mà họ được hướng dẫn hoặc những sản phẩm mà họ ứng dụng là gì; tất cả sự phát triển và các hoạt động kỹ thuật của công ty được nhóm lại trong một đơn vị nhỏ thông thường.(xem sơ đồ 9-2)


                                       
Một cơ cấu chức năng cho phép doanh nghiệp đạt tới mức cao của sự chuyên môn hoá bằng các hoạt động giá trị gia tăng chìa khoá. Các cơ cấu chức năng thường được thấy ở những doanh nghiệp bận rộn với sự sản xuất nhãn mác cao của các sản phẩm hoặc các dịch vụ đơn lẻ hoặc thu hẹp . Vì vậy, cơ cấu chức năng đặc biệt có ích trong việc hỗ trợ chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp. Năng lực về kỹ thuật và sự chuyên môn hoá của các kỹ năng trong các hoạt động giá trị gia tăng được tập trung trong mỗi một chức năng. Việc nhóm các hoạt động theo cơ cấu chức năng thì có hiệu lực và có hiệu quả chi phí khi kỹ thuật, marketing, hoặc ý kiến của giới chuyên môn về phát triển sản phẩm bị khan hiếm. Cơ cấu chức năng phô trương một tiêu chuẩn ở mức độ cao của các thủ tục. Các hoạt động ….
Các hoạt động điều hành, chẳng hạn như sự cải tiến chất lượng và sự hiệu quả của dòng công việc, hướng theo các thủ tục chặt chẽ trong mỗi chức năng. Thêm vào đó, cơ cấu chức năng trong các doanh nghiệp dẫn đầu về chi phí thấp có xu hướng được tập trung hoá cao. Các giám sát quản lý cao nhất, quan sát và ra quyết định liên quan đến tất cả các hoạt động chức năng đang xảy ra trong doanh nghiệp.
Cơ cấu chức năng có thể cũng được sử dụng để hỗ trợ các chiến lược khác nhau, nhưng sự ứng dụng của nó chẳng hạn như trong việc thiết lập thì không giống như việc sử dụng của nó trong các doanh nghiệp tiến hành các chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp.
Cơ cấu chức năng cũng có thể được sử dụng để hỗ trợ các chiến lược khác biệt hóa
Nhưng ứng dụng của nó không giống với các chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp. Cơ cấu chức năng sử dụng để phát triển sự khác biệt hay sự chuyên môn hóa trong marketing hay các kỹ năng R&D

·  Ý nghĩa:

-   Cơ cấu chức năng được dùng phổ biến trong các ngành như xăng dầu và các nghành khai khoáng khác, các doanh nghiệp này triển khai các hoạt động làm gia tăng giá trị của họ theo các giai đoạn cụ thể: thăm dò, sản xuất, cải tiến, phân phối và marketing.
-   Các công ty thép, thủy tinh và cao su dựa vào cơ cấu chức năng để quản lý các giai đoạn sản xuất, cải tiến, chế tạo các sản phẩm của họ
-   Các công ty trong nghành Bưu chính viễn thông cũng sử dụng thường xuyên
Cơ cấu chức năng bởi vì nó cho phép họ đạt được mức chi phí thấp và quản lý có hiệu quả
-   Một cơ cấu chức năng là một phương tiện rất hiệu quả để kết hợp các hoạt động như: sửa chữa, lắp đặt, đóng gói
-   Cơ cấu chức năng đặc biệt phù hợp với các doanh nghiệp nhỏ, nó hỗ trợ các đơn vị kinh doanh đơn lẻ hoạt động khá tôt.

* Lợi ích:

 - Thấy được qui mô của nền kinh tế trong các chi phí/các hoạt động hành chính.
-  Sử dụng tốt cho các doanh nghiệp nhỏ.
-  Dễ xác định khả năng
- Thúc đẩy sự tập trung hóa cao trong việc ra quyết định
- Đẩy mạnh sự chuyên môn hóa của việc thực hiện các nhiệm vụ, các hoạt động
- Hỗ trợ các chiến lựơc dẫn đầu về chi phí thấp
-  Hỗ trợ sự cộng tác theo chiều dọc trong việc kinh doanh đơn lẻ
-  ốt nhất cho sự ổn định của doanh nghiệp.

* Bất lợi:

- Các khó khăn gia tăng khi doanh nghiệp đa dạng hóa nhiều ngành
- Khó khăn cho mỗi chức năng để xem xét nhu cầu của các chức năng khác
- Phân biệt các mục tiêu và các mục đích dựa trên mỗi chức năng
- Không linh hoạt với các chiến lược mở rộng toàn cầu hay các chiến lược đa nội địa
- Cần sự sửa đổi lớn  để hỗ trợ các chiến lược khác nhau
- Ít lợi nhuận cho các doanh nghiệp có sự đa dang hóa cao.

2. Các dòng sản phẩm

  Khi một doanh nghiệp triển khai việc phát triển các sản phẩm mới, các hoạt động kinh doanh mới hay các lĩnh vực của các hoạt động không liên quan, cấu trúc chức năng thường làm mất đi nhiều lợi thế của nó.
  Tính đa dạng của sản phẩm cao thường dẫn tới việc phục vụ nhiều loại khách hàng và kết hợp nhiều công nghệ trong doanh nghiệp. Để đáp ứng sự cải tiến này, nhà quản lý cấp cao thường sử dụng cơ cấu phân dòng sản phẩm.
 Các dòng sản phẩm là các cấu trúc mà phân chia tổ chức thành các đơn vị đáp ứng cho sự phát triển, sản xuất, phân phối và tiêu thụ các sản phẩm và các dịch vụ trong thị trường của họ.
 
                                     
Các dòng sản phẩm là mô hình cơ bản nhất của cấu trúc sản phẩm, trong mỗi dòng sản phẩm chứa tất cả các chức năng cần thiết để nó thực hiện chiến lược và nhiệm vụ của mình. Một cấu trúc phân dòng sản phẩm thành lập một đơn vị tổ chức riêng rẽ (và bộ phận quản lý) đối với mỗi sản phẩm (hay nhóm các sản phẩm có liên quan) trong doanh nghiệp. Các dòng sản phẩm là các cơ cấu tổ chức được sử dụng phổ biến nhất trong các công ty lớn của Mĩ. Hầu hết các công ty trong tập đoàn ‘Fotune 500’ đã triển khai các hoạt động kinh doanh mới tại một số điểm và triển lãm các mức độ đa dạng có liên quan hay không có liên quan. Các cấu trúc phân dòng sản phẩm có xu hướng phù hợp với các công ty có sự đa dạng lớn bởi vì mỗi đơn vị kinh doanh đơn lẻ có thể đối mặt với một bộ phận khác nhau của sản phẩm, công nghệ, thị trường và các yêu cầu của khách hàng.
  Các dòng sản phẩm hiệu quả thay thế cho các đơn vị kinh doanh nhỏ, hoàn chỉnh cho một công ty. Mặc dù một công ty lớn có thể có nhiều dòng sản phẩm, các dòng sản phẩm này có xu hướng hoạt động độc lập. Do đó các nhà quản lý và các cá nhân phân chia một dòng sản phẩm cụ thể thường trở thành chuyên gia về các sản phẩm và các thị trường của dòng sản phẩm đó. Mỗi dòng sản phẩm báo cáo cho nhà quản lý cấp cao. Mỗi dòng sản phẩm cũng chứa các nguồn lực và các chuyên gia chức năng mà được tổ chức thành các phòng ban. Các phòng ban chức năng này được thiết kế để hỗ trợ sự cần thiết của các sản phẩm khác nhau trong dòng sản phẩm. Hầu hết các dòng sản phẩm được đánh giá dựa trên kết quả hoạt động tài chính và thành công trong cạnh tranh của các sản phẩm. Kết quả là, mỗi dòng sản phẩm có cơ hội để phát triển sự cạnh tranh về khác biệt hay lợi thế cạnh tranh về các nguồn lực đối với các sản phẩm của nó.
   Các dòng sản phẩm cho thấy mức độ chuyên môn hoá cao dựa trên các sản phẩm mà doanh nghiệp phát triển và sản xuất. Không giống với các cấu trúc chức năng, sự chuyên môn hoá được dựa trên các hoạt động vận hành và tác nghiệp, các dòng sản phẩm được tổ chức theo cách mà các nhà quản lý và người lao động trở thành chuyên gia về các sản phẩm mà họ phát triển, sản xuất và tiêu thụ. Một cấu trúc sản phẩm, do đó phù hợp các hoạt động chức năng với các nhu cầu của các sản phẩm cụ thể. Một cấu trúc chức năng thuần tuý thì trái ngược lại bởi vì các nhà quản lý của các đơn vị chức năng là các chuyên gia chức năng, họ không hiểu rõ về các sản phẩm riêng lẻ. Một cấu trúc sản phẩm do đó được mong đợi đặc biệt khi các hoạt động chức năng phải được sẵn sàng thích nghi để làm cho sự cạnh tranh của các sản phẩm dễ dàng thành công trong thị trường thực. Các dòng sản phẩm khác các cấu trúc chức năng trong phạm vi kết quả hoạt động được đo lường. Các dòng sản phẩm được đánh giá dựa trên các đóng góp lợi nhuận của họ cho toàn bộ công ty. Vì vậy mỗi dòng sản phẩm đại diện cho một sản phẩm hay nhóm các sản phẩm tương tự nhau, các nhà quản lý cấp cao có thể dễ dàng tách kết quả hoạt động tài chính của mỗi dòng sản phẩm theo một số chuẩn hay tiêu chuẩn thực hiện “luôn luôn là một tỉ lệ lợi nhuận thu hồi trên vốn đầu tư hay các tài sản”. Trong nhiều trường hợp các dòng sản phẩm được đánh giá theo các tiêu chí hoạt động mà hỗ trợ tốt nhất chiến lược kinh doanh của dòng sản phẩm. Do đó các dòng sản phẩm độc lập có thể được đánh giá theo các tiêu chuẩn khác nhau thậm chí trong cùng công ty. Kết quả là, nhà quản lý cấp cao có thể áp dụng các tiêu chuẩn thực hiện vào các dòng sản phẩm. Ví dụ, công ty điện dân dụng GE, tiêu chuẩn cho lợi nhuận có thể là khá cao đối với các hoạt động kinh doanh hoàn chỉnh, chẳng hạn như các bóng đèn dây tóc. Bởi vì các bóng đèn dây tóc của GE được thiết lập trong thị trường thực, nhà quản lý cấp cao có thể đặt ưu tiên dòng bóng đèn dây tóc để kiếm lợi nhuận đầu tư lớn. Nói cách khác, nhà quản lý cấp cao của GE có thể cân nhắc sử dụng tiêu chuẩn thực hiện khác để cho việc kinh doanh phát triển nhanh, chẳng hạn như các thiết bị y tế hay nhựa. Trong các lĩnh vực kinh doanh này, GE phải tiếp tục đầu tư lớn để xây dựng các nhà máy mới và các phòng thí nghiệm mới. Kết quả là, các dòng sản phẩm này có thể được đánh giá theo các tiêu chuẩn thực hiện khác, chẳng hạn như sự tăng trưởng trong thị phần hay số các khách hàng tăng thêm.
  Mặc dù các cấu trúc sản phẩm cho phép nhà quản lý cấp cao pha trộn và phù hợp các tiêu chuẩn để đo lường kết quả hoạt động tài chính, nhà quản lý cấp cao có thể vẫn cần thiết lập các quy định của công ty, các thử nghiệm và các thủ tục để đảm bảo sự không đổi của các hoạt động trong các dòng sản phẩm, ví dụ trong các lĩnh vực và các tiêu chuẩn chất lượng. Các công ty dẫn đầu về lợi thế mà thực hiện tiến hành kiểm tra chất lượng đồng bộ, chẳng hạn như Motorola, AT&I, IBM… Tất cả đều sử dụng các cấu trúc phân dòng sản phẩm. Các tiêu chuẩn đối với chất lượng sản phẩm và dịch vụ thường được hiểu đồng bộ, thử nghiệm và áp dụng trong tất cả các dòng sản phẩm. Một số doanh nghiệp sử dụng các dòng sản phẩm để thể hiện mức độ tập trung hoá cao, với các nhà quản lý cấp cao gần như giám sát và thậm chí tham gia vào các đơn vị kinh doanh hay các cấu trúc sản phẩm. Ví dụ tại công ty Motorola, các nhà quản lý cấp cao thường làm việc gần với các nhà quản lý trong các dòng sản phẩm chất bán dẫn và các dòng sản phẩm nhớ để lập kế hoạch sản xuất và giới thiệu các loại chíp mới. Các nhà quản lý cấp cao thường có kinh nghiệm trong ngành điện đóng vai trò trực tiếp và chính thức trong các quyết định và các hoạt động quan trọng của các dòng sản phẩm cụ thể. Các doanh nghiệp khác sử dụng các dòng sản phẩm có thể là để phân quyền. Ví dụ tại PepsiCo, các nhà quản lý cấp cao yêu cầu mỗi dòng sản phẩm (nước uống không có gas và đồ ăn nhanh) đạt được lợi nhuận. Các nhà quản lý của PepsiCo ra một số các quyết định về việc chào bán sản phẩm, thời gian giới thiệu, giảm giá, các hoạt động xúc tiến và các chi tiết khác. Do đó việc sử dụng các cấu trúc phân dòng sản phẩm không bộc lộ rõ về mức độ tập trung hoá.

* Lợi thế:

- Tính độc lập cao của các dòng sản phẩm đối với mỗi sản phẩm/đơn vị kinh doanh
-  Cho phép sự chuyên môn hoá dựa trên các sản phẩm/các thị trường
-  Cải tiến và hỗ trợ các nhu cầu thay đổi trong các sản phẩm.
-  Cho phép đo lường các kết quả hoạt động tài chính.
-  Tiêu chuẩn hoá các kết quả đo lường.
-  Có triển vọng mang tính chức năng chéo.
- Hỗ trợ các chiến lược các chiến lược có tính đa dạng cao (liên quan và không liên quan)

* Bất lợi:

-  Gấp đôi các chức năng bên trong mỗi dòng sản phẩm.
-  Gấp đôi các chức năng hành chính và nhân viên.
-   Dẫn tới các tư duy ngắn hạn nếu không cẩn thận.
-   Xuất hiện sự cạnh tranh bên trong giữa các nhà quản lý các dòng sản phẩm.
-   Có thể thiếu đầu tư trong sự cạnh tranh và các kỹ năng cốt lõi của doanh nghiệp, cản trở các dự án tầm cỡ theo chiều rộng.
          
3.   Các kiểu khác nhau của cấu trúc phân dòng sản phẩm

a.   Các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBUs)

Là một kiểu tổ chức mà thường cho thấy sự rộng lớn của các dòng sản phẩm hay sự tập trung của các dòng sản phẩm nhỏ hơn dưới một mối quan hệ báo cáo.
                                              

Cấu trúc đơn vị kinh doanh chiến lược điển hình

a.   Các nhóm và các phân đoạn.

Các nhóm và các phân đoạn xảy ra khi các công ty sử dụng khái niệm SBU để thành lập một sự tập trung lớn của các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBUs). Ví dụ TRW và các công ty công nghệ Mĩ dùng khái niệm tổ chức mở rộng được biết như là các phân đoạn hay nhóm.
 
                                    

Cấu trúc phân đoạn nhóm/ điển hình.

Các cấu trúc phân đoạn hay nhóm liên kết cùng nhau các SBU khác nhau mà cho thấy một ngành công nghiệp, công nghệ phổ biến hay các kỹ năng quan trọng.

a.   Các cấu trúc tập đoàn công ty và công ty mẹ.

Trái ngược với đơn vị kinh doanh chiến lược và các tổ chức nhóm hay các phân đoạn, cấu trúc nhấn mạnh sự phụ thuộc vào các nhân viên hành chính tại trụ sở Tổng công ty.
                                         

Cấu trúc tập đoàn công ty và công ty mẹ điển hình

Mỗi đơn vị kinh doanh được quản lý độc lập và cũng là một công ty mà có thể dễ dàng bị phá sản.
          Hoàn toàn dựa vào công ty mẹ và các nhân viên hành chính có nghĩa là tốn ít các chi phí chung.
          Hỗ trợ sự đa dạng không liên quan rất tốt
 
4. Cơ cấu phân chia địa lý

Một số doanh nghiệp hoạt động trong một số các vùng địa lý. Ví dụ, nhiều các cửa hàng thức ăn nhanh rơi vào loại này, như khi họ phải chuẩn bị thức ăn, phục vụ nó, duy trì những điều kiện thuận lợi, tiến hành những xúc tiến phân phối, và thực hiện các hoạt động khác ở nhiều địa điểm thị trường nhà hàng khác biệt nhau. Chẳng hạn như các doanh nghiệp thường tìm thấy cơ cấu chức năng và cơ cấu phân chia sản phẩm cồng kềnh bởi vì họ cung cấp cho các hoạt động ngang nhau một cách không trực tiếp trong phạm vi các vùng địa lý. Các cơ cấu chức năng và các cơ cấu sản phẩm cũng không thích hợp với họ để phát triển.
Cơ cấu phân chia địa lý: là một hình thức tổ chức mà nó phân chia và tổ chức các hoạt động của doanh nghiệp hướng đến nơi mà các hoạt động và mọi người được xác định.
Một cơ cấu phân chia địa lý giúp các doanh nghiệp tổ chức các hoạt động được điều hành trong nhiều vị trí. Giống như là cơ cấu phân chia địa lý cho phép các doanh nghiệp phát triển lợi thế cạnh tranh trong các vùng đặc biệt theo các khách hàng, các đối thủ cạnh tranh, và các nhân tố khác ở khu vực đó.
Một cơ cấu địa lý bố trí một cấu trúc siêu phân tử sự tổ chức riêng biệt và nhóm quản lý đối với mỗi vùng mà doanh nghiệp phục vụ. Các cơ cấu địa lý  trưng bày một sự chuyên môn hoá cấp cao dựa trên các thị trường mà doanh nghiệp phục vụ.Cũng như trường hợp phân chia sản phẩm, phân chia địa lý cũng chứa đựng tất cả các hoạt động chức năng cần thiết để đạt được các mục tiêu của công ty đối với vùng đó. Các cơ cấu địa lý kích thích sự thay đối nhanh chóng trong các hoạt động chức năng đối với các sản phẩm để làm thích ứng các sản phẩm và các dịch vụ đối với các thị trường xác định. Vì vây, mỗi vùng chiếm hữu lĩnh vực hành chính của nó, marketing, tài chính, sản xuất, R&D và các hoạt động giá trị gia tăng cần thiết để hỗ trợ chiến lược đặt ra.
Các cơ cấu phân chia địa lý, giống như cơ cấu phân chia sản phẩm, thì cực kỳ linh hoạt. Vì vậy, thực tiễn , sản xuất, tiêu chuẩn thực hiện có thể thay đổi theo các điều kiện cạnh tranh trong vùng, cũng như thứ tự ưu tiên sự quản lý cấp cao gắn liền với mỗi vùng. Các nhà quản lý trong cơ cấu phân chia địa lý được đánh giá theo sự thực hiện tài chính của vùng hoặc thị trường đặc biệt của họ. Ví dụ, các nhà quản lý chỉ bắt đầu điều hành trong một vùng có thể được đánh giá bằng sự đo lường chẳng hạn như sự thâm nhập thị trường và sự chia sẻ thị trường. Mặt khác, Các nhà quản lý điều hành bằng việc thiết lập nhiều hơn các thị trường giống như được đánh giá theo sự đầu tư trở lại. Nói cách khác, cơ cấu phân chia địa lý giúp cho chính họ đo lường sự cá biệt hóa và tiêu chuẩn thực hiện tài chính bởi vì cấu trúc siêu phân tử là các đơn vị phân chia độc lập. Vì vậy, sự quản lý cấp cao có thể khác với sự lựa chọn các tiêu chuẩn sử dụng để đánh giá thực hiện phân chia theo các điều kiện thị trường.
                                   

Sơ đồ cấu trúc địa lý đặc trưng

►Các cấu trúc địa lý là việc phản ứng xuất xắc đối với các nhu cầu của các thị trường địa phương, vùng miền.

►Các cấu trúc địa lý có sản phẩm riêng biệt của họ và hoặc các cấu trúc chức năng để làm thỏa mãn việc điều hành và maketing các nhu cầu của các khách hàng trong vùng.

►Những cấu trúc này thúc đẩy sự phân quyền ở cấp cao.
 Một trong những lý do quan trọng nhất là tại sao các doanh nghiệp tổ chức về mặt địa lý là để có được sự gần gũi với các khách hàng của họ. Ngược lại, sự gần gũi này thường khuyến khích sự phân quyền tăng cao, cùng với các nhà quản lý địa phương và phân miền yêu thích quyền lực to lớn và sự mất thời gian để tiến hành các điều hành của họ. Mặc dù sự quản lý cấp cao yêu cầu thực hiện đối với một số cấp, nó thường để lại các hoạt động quản lý chi tiết đối với các năng khiếu phân chia vùng.
 Một mặt hạn chế của việc tổ chức về mặt địa lý là những nhà quản lý đó điều hành trong một cấu trúc địa lý thường cảm thấy ít nhu cầu phối hợp với các hoạt động của họ với các nhà quản lý ở các vùng khác. Mặt hạn chế này có thể trở nên nghiêm trọng nếu như các công ty cần bảo vệ một hình ảnh chất lượng qua các vùng ( như là làm các chuỗi thức ăn nhanh, các doanh nghiệp cho thuê xe hơi, và các cơ quan du lịch).
 Trong thực tế, việc tổ chức về mặt địa lý mang lại cho sự quản lý cấp cao sự thận trọng to lớn để phân chia hoặc hợp nhất các cấu trúc siêu phân tử của một cấu trúc địa lý. Các vùng được định nghĩa như là các cấu trúc siêu phân tử nhỏ, chẳng hạn như các vùng và các bang riêng lẻ ở Mĩ, hoặc việc bao phủ các cấu trúc siêu phân tử khá lớn các vùng và thậm chí các lục địa của thế giới. Các doanh nghiệp có thể thậm chí tổ chức về mặt địa lý dựa trên các đặc điểm thị trường giống nhau điều đó mở rộng ngang qua các vùng và các lục địa. Ví dụ một doanh nghiệp có thể chia thế giới theo sự giống nhau về thị hiếu, thu nhập, các thói quen mua bán hoặc bất cứ sự kết hợp các nhân tố nhu cầu. Thông thường nhiều doanh nghiệp đa quốc gia thường quay về các cấu trúc địa lý để phối hợp sự mở rộng toàn cầu và các hoạt động của họ. Ví dụ cho đến hiện nay công ty Procter và Gamble đã tổ chức các điều hành của họ trên toàn Thế giới dưới một hình thức khác đi của một cấu trúc địa lý cấu trúc vùng đối với các lí do tương tự. Các loại bột giặt (như nước tẩy Tide) và các loại dầu gội thường cần những sự pha trộn đặc biệt và các sự chế biến đối với các điều kiện xác định, chẳng hạn như sự khó khăn về nguồn nước và sự tinh khiết, các chiến dịch quảng cáo, giá linh hoạt và các kênh phân phối. Các khách hàng ở những vùng khác nhau thường có những sự thay đổi nhu cầu trong việc thiết kế sản phẩm (như là họ làm trong việc kinh doanh ô tô của công ty Ford và việc kinh doanh sản phẩm công nghiệp của công ty ABB). Nét đặc trưng này đặc biệt quan trọng khi chúng ta khảo sát thực tế của các cấu trúc tổ chức khác nhau về các hoạt động toàn cầu ở trong các phần sau của chương này.

 Lợi thế của cấu trúc địa lý:

  Các doanh nghiệp sử dụng các cấu trúc địa lý để phát triển năng lực chức năng giữa các vùng khác nhau. Một cấu trúc địa lí làm cho thuận tiện đúng lúc sự thích nghi các hoạt động của doanh nghiệp đối với các điều kiện xác định về nguồn lực mà không yêu cầu các nhà quản lý đi đến một nơi xa nào đó. Việc tổ chức về mặt địa lí có thể là một nguồn lực mạnh chủ yếu khi các doanh nghiệp muốn ở gần làm cho phù hợp các nhu cầu của khách hàng. Một lợi thế chìa khoá của cấu trúc địa lí là nó đặt các hoạt động của doanh nghiệp gần với các khách hàng hoặc các nhà cung cấp của nó. Đối với các hoạt động sản xuất nó có nghĩa là doanh nghiệp có thể có khả năng về nguồn chi phí lao động thấp và các việc cung cấp khác để có được lợi thế cạnh tranh; Việc định vị trí gần với nhà cung cấp đã cụ thể hoá lợi ích đối với nguyên liệu dệt và những nhà sản xuất quần áo điều đó đã xây dựng nguồn lực các hoạt động ở vùng Viễn Đông và Mĩ La Tinh. Trong trường hợp khác việc định vị gần khách hàng nghĩa là đáp ứng và phục vụ tốt hơn. Cả 2 công ty FedEx và UPS đã tổ chức các hoạt động về mặt địa lý của họ để thay đổi khách hàng phục vụ và lợi thế cạnh tranh. Các lợi thế khác của tổ chức về mặt địa lý là phát triển những nhà quản lý hoàn toàn theo mùa. Những người mà đã quan tâm đến cái gì nó đòi hỏi cạnh tranh trong một vùng mang lại. Các cấu trúc địa lý xúc tiến sự chuyên môn hoá hoàn hảo và kiến thức về các thị trường đặc biệt. Những nhà quản lý về các đơn vị nhỏ địa lý nói chung thường tập trung vào những vùng mà họ đã thấy, do vậy họ trở thành sự quen thuộc với sự xác định lao động thực tế, những yêu cầu thuộc về chính phủ, và những tiêu chuẩn văn hoá. Như sự đơn lẻ là ý tưởng phù hợp với việc giám sát các hoạt động xác định. Những nhà quản lý chức năng và cấu trúc sản phẩm đơn vị nhỏ. Ngược lại, nói chung tập trung ở trụ sở của công ty. họ thường ít có khả năng cung cấp giám sát các điều hành xa trong không gian.
 Lợi thế cuối cùng của cấu trúc địa lý là sự phức tạp của nó. Sự quản lý cấp cao có thể dễ dàng thống nhất các vùng nhỏ hơn thành một vùng lớn hơn. Ngược lại dễ dàng chia một vùng lớn thành các vùng nhỏ như là sự thay đổi các điều kiện thị trường  hoặc phân khúc thị trường.

Các đặc điểm chính của cấu trúc địa lý5. Cơ cấu kiểu ma trận:
Các lợi thế

- Sự chuyên môn hoá cao theo các nhu cầu thị trường
- Sự tự động hoá cao từ các đơn vị địa lý khác
- Việc xúc tiến tăng cao về sự phi tập trung
- Đáp ứng nhanh các nhu cầu của thị trường
- Cấu trúc phức tạp cao; dễ tạo các đơn vị địa lý nhỏ hơn cho phép sử dụng và phát triển đầy đủ các khả năng của các nhà quản lý địa phương
- Hỗ trợ tuyệt vời cho các chiến lược đa nội địa.

Các bất lợi

- Gấp đôi các chức năng trong mỗi vùng.
- Xác định sự kết hợp các nhu cầu của nhà quản lý cấp cao.
- Các nhu cầu khác hỗ trợ việc đo lường việc đảm bảo chất lượng và hình ảnh đồng bộ cao.
- Có thể không làm việc tốt trong sự thay đổi nhanh của công nghệ nhanh – các ngành công nghiệp hay kinh doanh nhạy cảm
Phần lớn các doanh nghiệp Mĩ tổ chức theo cơ cấu kiểu ma trận vì nó giúp doanh nghiệp nhóm các hoạt động theo từng lĩnh vực kinh doanh. Một vài doanh nghiệp Mĩ thì dùng cơ cấu kiểu chức năng hay cơ cấu theo địa lý để phù hợp với chiến lược của họ.
 Bên cạnh đó, có một số doanh nghiệp tổ chức theo cơ cấu kiểu ma trận. Cơ cấu kiểu ma trận là cách tổ chức các hoạt động chịu sự quản lý của hai hay nhiều cấp. Một doanh nghiệp tổ chức theo cơ cấu ma trận được xem như đã kết hợp sử dụng cả cơ cấu chức năng và cơ cấu theo sản phẩm. Do vậy sự phân quyền trong cơ cấu này là một dựa trên cơ cấu kiểu chức năng và một dựa trên cơ cấu kiểu sản phẩm.
 Cơ cấu kiểu ma trận được dùng phổ biến trong những năm 60 – 70 khi các doanh nghiệp trong ngành hàng không tiến hành thiết kế máy bay công nghệ cao, việc này đòi hỏi có sự kết hợp giữa các phòng chức năng (kỹ thuật, sản phẩm, mô phỏng, vật liệu cao cấp, kiểm tra, tập hợp, phân phối) và các lĩnh vực sản phẩm như máy bay loại nhỏ, máy bay dân sự, máy bay quân sự. Các doanh nghiệp hàng khong như Boeing… đã áp dụng cơ cấu kiểu ma trận trong các hoạt động phát triển công nghệ cao như đưa ra các kiểu máy bay mới. Các doanh nghiệp sử dụng cơ cấu kiểu ma trận luôn cố gắng tận dụng ưu điểm của nó cũng như hạn chế tối đa những bất lợi mà nó mang lại. Ưu điểm và nhược điểm của cơ cấu kiểu ma trận là sự kết hợp từ hai kiểu cơ cấu chức năng và cơ cấu sản phẩm.

Lợi thế.

-  Cơ cấu kiểu ma trận rất tốt cho các doanh nghiệp làm việc trong môi trường mà có sự thay đổi về công nghệ, về sản phẩm diễn ra nhanh chóng. Ví dụ như các ngành hàng không, vật liệu mới, điện tử viễn thông.
- Nó cũng phù hợp với các doanh nghiệp phải sử dụng nguồn lực kỹ thuật, công nghệ cao khan hiếm cho các lĩnh vực khác nhau nhưng cùng dựa trên một nền tảng công nghệ hay năng lực cạnh tranh.
- Cho phép điều động nhân lực giữa các lĩnh vực, cho phép sự di chuyển dòng công nghệ từ phòng thí nghiệm đi đến sản phẩm cuối cùng.
- Phát huy lợi thế trong quản lý dự án, do có thể điều động nguồn nhân lực từ các phòng chức năng sang các lĩnh vực kinh doanh tuỳ theo lịch trình của công việc hay nhu cầu phát triển sản phẩm cụ thể.
- Cơ cấu kiểu ma trận cung cấp một nền tảng vững chắc cho các tập đoàn kinh doanh đa lĩnh vực, đa ngành nghề.

Bất lợi.

- Bất lợi lớn nhất là sự công kềnh và tốn kém trong quản lý.
- Chi phí hành chính cao do tồn tại hai hay nhiều cấp quản lý.
- Tồn tại nguy cơ sung đột lợi ích giữa các cấp quản lý.
- Các nhà quản lý cấp thấp sẽ làm việc không thoải mái.
- Các nhân viên chịu sức ép cao.
Nhiều công ty trong thực tế đã gặp những khó khăn trên nên đã thất bại trong việc áp dụng cơ cấu kiểu ma trận.