Từ trước đến nay, chúng ta thường để ý đến việc mở rộng cấu trúc của các tổ chức mà các công ty có thể sử dụng để khuyến khích việc thực hiện các chiến lược. Các công ty thường sử dụng cấu trúc chức năng để nhóm các hoạt động bởi chức năng. Cơ cấu phân chia sản phẩm để nhóm các hoạt động lại bằng sản phẩm. Cơ cấu phân chia địa lý được tổ chức theo vùng miền hoặc thị trường. Cấu trúc ma trận là sự kết hợp hai cấu trúc khác nhau (thường là sản phẩm và chức năng) để cố đạt được lợi nhuận cho cả hai. Tất cả các cấu trúc này đều đã được các công ty của Mĩ sử dụng bằng việc xây dựng và mở rộng nguồn lực của mình trong lợi thế cạnh tranh. Tuy nhiên, khi các công ty tìm kiếm cách mở rộng hoạt động toàn cầu thì các cấu trúc này thường được thay đổi để phù hợp với từng công ty, bởi vì nhân tố công nghệ và cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường cụ thể thường đi kèm với các hoạt động toàn cầu.
          Hiệu quả của việc mở rộng toàn cầu đòi hỏi quản lý cấp cao phải xác định được rõ chiến lược của công ty cùng với cấu trúc tổ chức. Theo một cách nào đó, thì quyết định mở rộng toàn cầu là thiếu thực tế hơn mở rộng nội địa. Tuy nhiên, việc đưa thêm các nhân tố của nền kinh tế vào trong việc mở rộng toàn cầu (sự phát triển của nhu cầu làm tăng vị thế của nền kinh tế, sản phẩm suy thoái, kênh phân phối mới, cơ hội cho việc thay thế chéo) là cách lựa chọn đúng hay thích hợp nhất. Để quản lý hoạt động nội địa thì nên chọn một cấu trúc tổ chức có nhiệm vụ phức tạp hơn là chọn một cấu trúc tổ chức đơn giản. Khi đó các vấn đề về khoảng cách và các kênh phân phối, cạnh tranh trong các thị trường mới và sự khác nhau về các đối thủ cạnh tranh đã xảy ra. Như là khi mà các công ty tăng việc mở rộng hoạt động toàn cầu, hay cấu trúc tổ chức có thể coi là cách tốt nhất để mở rộng hoạt động nội địa và quốc tế.
          Các công ty mở rộng hoạt động toàn cầu thường sử dụng một trong những cấu trúc tổ chức cơ bản bao gồm:

1.   Cấu trúc phân chia quốc tế.
2.   Cấu trúc phân chia sản phẩm quốc tế
3.   Cấu trúc theo địa lý quốc tế.
4.   Cấu trúc chức năng quốc tế
5.   Cấu trúc theo ma trận quốc tế
6.   Cấu trúc hoặc là sự kết hợp giữa các cấu trúc như là cấu trúc hỗn hợp. Đó là những đặc trưng cơ bản của các kiểu cấu trúc và phải biết cách nghiên cứu như thế nào để thực hiện được các chiến lược mở rộng quốc tế.

1. Cấu trúc phân chia quốc tế
Cấu trúc phân chia quốc tế mô tả một trong những cách dễ nhất để tổ chức hoạt động toàn cầu. Như là đưa ra một cái tên, tất cả những hoạt động quốc tế. Các hoạt động nội địa và bán hàng được tách rời từ các hoạt động ở nước ngoài.
                               
Cấu trúc phân chia quốc tế được sử dụng hầu hết ở các công ty bắt đầu đầu tư và hoạt động ở nước ngoài. Hơn nữa, các công ty sử dụng cấu trúc này thường có ít mối quan hệ từ nước ngoài. Đặc trưng nổi bật của phân chia quốc tế giúp cho các doanh nghiệp đạt được kết quả cao trong cạnh tranh. Hầu hết các công ty trong Fortune 500 đều sử dụng một số điểm trong cấu trúc phân chia quốc tế khi họ mạo hiểm ở nước ngoài lần đầu tiên.
          Một ví dụ về phân chia quốc tế là Motor General ở Mĩ. Hầu hết phần thu nhập của General Motor có được là từ việc bán ôtô và xe tải ở Mĩ, công ty này đã bắt đầu mở rộng hoạt động ra nước ngoài, đặc biệt là ở Châu Âu và vùng Viễn Đông. Từ khi hoạt động quốc tế của General Motor còn hạn hẹp nhưng nó đã lớn mạnh nhờ vào tổng số lượng bán, cấu trúc phân chia quốc tế là chiến lược tốt của General Motor. Các nhà quản lý người đang điều hành hoạt động của General Motor ở Asia, Mỹ La tinh, Châu Âu và Australia đều là những nhà quản lý mà đã có vị trí cao trong các hoạt động ở nội địa. Những nhà quản lý phân chia quốc tế này sau đó sẽ được đề bạt lên những cấp quản lý cao hơn. Lợi ích của cấu trúc phân chia quốc tế là có thể dễ dàng đưa ra những hiểu biết có qui mô lớn về thị trường hoạt động toàn cầu và nội địa. Phân chia quốc tế nó tách rời từ hoạt động nội địa, nó hoạt động độc lập và riêng rẽ, chính xác, đặt ra các chiến lược để đưa vào và phát triển mở rộng các thị trường mới.
          Điều bất lợi quan trọng khi đối mặt với phân chia quốc tế là sự không phù hợp trong quản lý những hoạt động toàn cầu rộng lớn. Nói theo cách khác, khi việc mở rộng hoạt động toàn cầu của công ty là thành công và trở nên có ý nghĩa trong việc phân phối tổng thu nhập, thì phân chia quốc tế thường không thể nắm bắt kỹ được về thông tin và nguồn lực cần thiết cho việc sản xuất và phân phối các hoạt động toàn cầu. Nó không phải ngẫu nhiên mà General Motor đã phải đối mặt với những khó khăn trong việc phân phối hoạt động quốc tế và nội địa. Các nhà máy phải phụ thuộc vào việc tăng lên về bán ô tô từ những thị trường đáng chú ý như Viễn Đông và các nơi khác, phân chia quốc tế đã trở nên ít phù hợp trong việc quản lý các nhà máy toàn cầu. Do vậy, phân chia quốc tế là cách tốt nhất để các công ty mở rộng hoạt động với qui mô nhỏ. Hầu hết các công ty lớn của Mĩ và thành công trong hoạt động quốc tế là đều chưyển từ cấu trúc phân chia toàn cầu sang chiến lược toàn cầu. Những công ty mà chuyển từ phân chia quốc tế thường chấp nhận cấu trúc phân chia sản phẩm quốc tế hoặc cấu trúc địa lý quốc tế.
 
2. Cấu trúc phân chia sản phẩm quốc tế
          Phân chia sản phẩm quốc tế là cách rất phổ biến đối với các công ty phân phối rộng về tổng thu nhập và có những hoạt động ở nước ngoài. Một vài công ty của Mĩ sử dụng cấu trúc phân chia sản phẩm hay cấu trúc SBU để tổ chức hoạt động toàn cầu đồng thời để họ bỏ cấu trúc phân chia quốc tế. Sự khác biệt giữa phân chia sản phẩm nội địa và phân chia sản phẩm quốc tế là nhà quản lý phải có trách nhiệm lớn đối với tất cả các sản phẩm phân chia hay sản phẩm SBU. Kiểu cấu trúc này đặc biệt phù hợp với công ty có sản phẩm đa dạng mà đòi hỏi ít thay đổi về thị trường nội địa. Cấu trúc sản phẩm quốc tế hay cấu trúc SBU sử dụng tốt nhất trong ngành công nghệ cao hoặc các khu công nghiệp quan trọng. Những sản phẩm đặc trưng cùng loại chỉ thoả mãn một số ít khách hàng trong thị trường nội địa, nhưng đòi hỏi các giai đoạn sản xuất thuận tiện và sử dụng độc quyền về công nghệ hoặc thiết kế dựa trên các chi phí về nghiên cứu hay phát triển. Cấu trúc sản phẩm quốc tế hay cấu trúc SBU là chìa khoá chức năng cho hoạt động sản xuất. Kết quả cho thấy, cấu trúc sản phẩm quốc tế hay cấu trúc SBU thích hợp nhất với các công ty theo đuổi chiến lược toàn cầu. Ví dụ các công ty mà đưa ra quy định quốc tế để phân chia sản phẩm hoặc SBU, bao gồm điện dân dụng, công nghệ United, thiết bị Texas. Trên thực tế, hầu hết các công ty lớn của Mĩ trong Fortune 500 mà sử dụng cấu trúc sản phẩm hoặc SBU đều phân công cho các nhà quản lý mà có trách nhiệm quốc tế.

a. Thực hiện các chiến lược toàn cầu
          Cấu trúc sản phẩm quốc tế hoặc SBU có một vài lợi ích hơn là cấu trúc phân chia quốc tế. Nó giúp cho việc truyền đạt các kế hoạch sản xuất trên toàn cầu một cách thuận tiện, đó là những hoạt động cần thiết đối với các công ty theo đuổi một chiến lược toàn cầu.
          Cấu trúc sản phẩm hoặc SBU giúp ổn định về giá, chất lượng, phân phối và dịch vụ trên toàn thế giới. Những khu công nghiệp mà sử dụng cấu trúc sản phẩm quốc tế hoặc SBU đạt hiệu quả cao khi phân phối sản phẩm đến người mua trên toàn cầu. Những sản phẩm có thể dễ dàng vận chuyển từ vùng này đến các vùng khác phải có mức giá trên toàn cầu thấp hấp dẫn hơn ở nội địa. Nếu không thì khi giá giảm ở một vùng nào đó sẽ làm cho khách hàng ở vùng có giá cao hơn chuyển sang mua ở vùng có giá thấp hơn. Ví dụ như Nhật Bản đã sử dụng cấu trúc sản phẩm quốc tế để tránh vấn đề này. Trong những nền công nghiệp khác cả hai công ty dẫn đầu về sản xuất vật sử dụng và thiết bị về động đất là Caterpillar và Komatsu đều sử dụng cấu trúc sản phẩm quốc tế tập trung vào giá để tránh sự bóp méo thị trường mà nguyên nhân do sự trao đổi khác vùng.
b. Phạm vi nền kinh tế

          Một cấu trúc sản phẩm rất thuận tiện trong phạm vi hoạt động rộng đã kết hợp cùng với các sản phẩm khác được tạo nên từ những nhóm đơn lẻ. Lợi ích này của cấu trúc sản phẩm có giá trị đặc biệt khi các hoạt động chức năng của một cơ sở kinh doanh nào đó nhạy cảm với phạm vi nền kinh tế và kinh nghiệm. Hoạt động chức năng trong một phạm vi rộng sẽ tiết kiệm được chi phí. Trên thực tế, có rất nhiều những nhà cạnh tranh toàn cầu trong các ngành công nghiệp như thép, ô tô, chất bán dẫn, điện dân dụng cần sử dụng các nhà máy lớn để đạt được phạm vi của nền kinh tế. Một vài công ty trong các ngành công nghiệp sử dụng cấu trúc phân chia sản phẩm để thuận tiện cho việc xây dựng các nhà máy chuyên dụng trên toàn cầu.
          Ví dụ như ông Philips N.V người Hà Lan đã sử dụng cấu trúc SBU toàn cầu để thực hiện các chiến lược toàn cầu bằng việc đầu tư vào kinh doanh. Cấu trúc này đã được Philips xây dựng với qui mô lớn và phạm vi kinh doanh trong nền kinh tế như là chất bán dẫn, máy tính, đĩa compact, điện dân dụng và thiết bị y tế.

3. Cấu trúc phân chia địa lý quốc tế.

          Một vài doanh nghiệp có thể mở rộng hoạt động bằng cấu trúc địa lý quốc tế. Khi những hoạt động ở nước ngoài của họ trở thành lượng phân phối thực tế của tổng lượng bán. Thường xuyên, các công ty của Mĩ sẽ phải chuyển từ cấu trúc phân chia quốc tế sang cấu trúc địa lý quốc tế như là một vấn đề tất yếu, sự quản lý cấp cao phá vỡ sự phân chia quốc tế cồng kềnh thành một dãy các sự phân chia theo vùng nhỏ hơn.
          Theo một nguyên tắc thì cấu trúc địa lý quốc tế hoàn toàn tương tự như cấu trúc địa lý mà đã được thảo luận ở trên. Sự khác biệt chủ yếu đó là các phần được tách ra một cách riêng biệt theo từng nước hay từng vùng. Như là được mong đợi, các nhà quản lý về lĩnh vực cấu trúc địa lý quốc tế có quyền lực về tất cả các thị trường mà cấu thành nên từng vùng. Cấu trúc địa lý quốc tế nó rất phù hợp với các công ty sản xuất mà đòi hỏi sự bao quát về sản phẩm nội địa hay thị trường nội địa. Do vậy cấu trúc địa lý quốc tế khuyến khích những công ty mà theo đuổi chiến lược đa nội địa.
 
 a. Thực hiện chiến lược đa nội địa

          Cấu trúc địa lý quốc tế đưa ra những khả năng và khuyến khích các công ty mà đang phải đối mặt với sự thay đổi nhanh của các sản phẩm trong thị trường nội địa. Điều này phù hợp có thể do nhiều nguồn lực khác nhau.
          Ví dụ như các công ty mà cạnh tranh với nhau trong lĩnh vực thực phẩm, đồ uống, và các ngành công nghiệp dệt (tất cả đều đòi hỏi có các chiến lược đa nội địa với lợi ích cạnh tranh) thường dựa trên cấu trúc địa lý. Lợi ích cạnh tranh trong các ngành công nghiệp phụ thuộc vào sự phản ứng nhanh của mỗi ngành, tập trung vào sản xuất những sản phẩm thoả mãn khách hàng và thị trường nội địa, đó là chìa khoá quan trọng của chiến lược đa nội địa và do vậy là một cấu trúc địa lý.
          Ví dụ như công ty Nestle SA của Thuỵ Sĩ sử dụng cấu trúc theo miền để khuyến khích các nhà quản lý trong các ngành sản xuất thực phẩm, kẹo và các ngành thực phẩm khác tìm cách điều chỉnh, ưu tiên và phân phối các kênh trong khu vực hoạt động của họ. Sự suy giảm về thực phẩm đòi hỏi Nestle phải xây dựng mạng sản xuất và phân phối thuận tiện cho kinh doanh thực phẩm trong vùng mà họ bán sản phẩm đó.

b. Sự khác biệt trong các kênh phân phối

          Các kênh phân phối có thể khác nhau giữa nước này với nước khác (như đặc trưng nổi bật về hoạt động của hãng Ford, kinh doanh đồ uống của Coca – Cola, Procter và sản phẩm cá nhân của Gamble). Đây là sự điều chỉnh cần thiết về hoạt động marketing và hoạt động bán hàng của công ty. Hoạt động quảng cáo của công ty có thể không cần thiết với một vài nước. Nhưng sau đó sẽ cần phải tiếp cận đến hoạt động quảng cáo và marketing mix từ nước này đến nước khác. Các ngân hàng đa quốc gia lớn như (Citigroup, Chase Manhatan, Sumitomo, và Paribas) đều có xu hướng chấp nhận cấu trúc địa lý hay cấu trúc theo vùng. Sự lựa chọn này giúp họ hiểu hơn về nhu cầu của khách hàng nội địa và điều chỉnh các ngân hàng nội địa.
4. Cấu trúc chức năng quốc tế
          Trong một vài công ty, việc mở rộng toàn cầu đòi hỏi phải có sự thay đổi một vài cấu trúc tổ chức quốc tế đang tồn tại. Ví dụ như các công ty trong ngành công nghiệp dầu mỏ và các ngành công nghiệp khai thác khác tiếp tục bắt đầu với các hoạt động chiết, trau dồi, sản xuất, tạo dựng và phân phối, ở bất cứ nơi nào mà thuận tiện cho việc lược bớt và trau dồi được đưa vào đúng vị trí ở Mĩ hay bất cứ nơi đâu. Do vậy một vài công ty mà mở rộng hoạt động toàn cầu sẽ tổ chức các hoạt động toàn cầu dựa vào cấu trúc chức năng quốc tế. Như các công ty Exxon, Texaco, Royal Dutch Shell và các công ty về dầu lửa khác thường sử dụng cấu trúc chức năng quốc tế để tổ chức hoạt động toàn cầu của họ. Cấu trúc chức năng phù hợp với các công ty vững mạnh từ cấp độ cao của sự mở rộng theo hướng thẳng đứng có nghĩa rằng sự quản lý cấp cao phải có khả năng gần gũi cấp trưởng và hiểu được tất cả các hoạt động đó đóng góp vào việc chắt lọc và phân phối sản phẩm cuối cùng. Cấu trúc này có sự thay đổi một ít từ cấu trúc chức năng cơ bản trong các chương trước.
5. Cấu trúc ma trận toàn cầu

          Một số lượng nhỏ các doanh nghiệp từ Mĩ, Châu Âu và vùng Viễn Đông sử dụng một cấu trúc ma trận toàn cầu, mỗi sự pha trộn một cấu trúc phân chia sản phẩm toàn cầu với một cấu trúc về mặt địa lý toàn cầu. Các doanh nghiệp đó sử dụng một cấu trúc hy vọng đạt được chi phí kinh tế thấp về quy mô với sự thích nghi nhanh đối với các thị trường xác định. Như đã đề cập từ trước, cấu trúc ma trận thì phức tạp và đòi hỏi tài năng của những người quản lý ở mọi cấp để hiểu và thực hiện nó một cách linh hoạt. Các doanh nghiệp đó sử dụng nỗ lực cấu trúc ma trận toàn cầu để đạt được các lợi ích của các chiến lược toàn cầu và các chiến lược đa nội địa trong khi tránh một số bất lợi của họ.
          Một công ty đã sử dụng thành công cấu trúc ma trận toàn cầu là công ty ABB. ABB đã khai thác việc sản xuất các sản phẩm mang tầm quốc tế ở mức chi phí thấp nó đặt ra tầm quan trọng ngang bằng với việc hiểu được mỗi nhu cầu của khách hàng. ABB tin tưởng vào những nhà quản lý thuộc khu vực của nó để hiểu được các chi tiết về việc cạnh trạnh trong các thị trường đơn lẻ. Mặt khác ABB phụ thuộc vào những nhà quản lý sản phẩm toàn cầu để có được loại chi phí kinh tế thấp về qui mô để cạnh trạnh lại các đối thủ cạnh tranh toàn cầu tương tự. ABB giao cho những nhà quản lý của họ bằng một hoạt động không thay đổi. Những nhà quản lý trong vùng biết được như thế nào để chính phủ chấp nhận và các cơ hội thị trường đối với các dòng mở rộng về các sản phẩm công nghệ cao của công ty ABB. Các nhà quản lý sản phẩm phải hiểu sự chuyên môn hoá kỹ thuật đối với việc xây dựng các robot và các tàu điện tốc độ cao. Việc sắp xếp thị trường - những nhu cầu định hướng của các nhà quản lý trong vùng với sự sản xuất – các nhiệm vụ định hướng của những nhà quản lý sản phẩm là cơ sở cho ma trận toàn cầu của công ty ABB. Trong khi những nhà quản lý trong vùng nội địa trong những công ty ABB đơn lẻ có thể chào bán những sản phẩm tối ưu để gia tăng sự biến đổi, họ vẫn phụ thuộc chủ yếu vào sự sản xuất chi phí thấp và sự phát triển đó được tìm thấy trong nhánh sản phẩm của ma trận.
6. Các cấu trúc  hỗn hợp hoặc các cấu trúc kết hợp toàn cầu

Bằng sự nỗ lực đạt được các lợi ích của chức năng, sản phẩm và các cấu trúc địa lý, một số doanh nghiệp đưa ra sự sắp xếp kết hợp các nhân tố khác nhau. Mục đích của việc kết hợp các cấu trúc bằng sự sắp xếp hỗn hợp hoặc kết hợp là để đạt được nhiều lợi ích hơn bất cứ một tổ chức nào có thể cung cấp.

VI. ỨNG DỤNG SỰ THI HÀNH CHIẾN LƯỢC TRONG CÁC CÔNG TY
1. Trường hợp 1.
Công ty ô tô FORD
Hơn 90 năm qua, công ty ôtô Ford đã trở thành một trong những hãng sản xuất ôtô lớn nhất trên thế giới. Doanh thu năm 1997 đạt 153 tỉ đô la, lợi nhuận đạt 6,9 tỉ đô la. Với lịch sử lâu đời, công ty Ford đã thiết kế và sản xuất các loại xe hơi tốt nhất và nổi tiếng nhất như: Thunderbird (T-bird), Fairlane, Galaxy, Mustang và Lincoln Continental.
Cả ba công ty xe hơi chủ yếu của Mỹ là Ford, General Motor(GM) và Chrysler đều phát triển rất nhanh trong 20 năm sau chiến tranh thế giới thứ hai. Ngành công nghiệp ôtô của Mỹ đã mở rộng nhanh chóng không chỉ ở Mỹ mà còn ở khắp nơi trên thế giới. Đặc biệt là GM và Ford đã đầu tư rất lớn vào các hoạt động ở châu Âu sau chiến tranh, vì sự tăng trưởng kinh tế nhanh chóng của những thị trường này, sự tinh vi của khách hàng, và sự thật là các nước Pháp, Đức, Italy đã có một cơ sở vững trắc về kỹ sư tài năng điều đó tạo ra nhiều công ty xe hơi ở châu Âu nghĩa là các đối thủ cạnh tranh như: BMV, Daimler-Benz, Fiat, Ferrari và Renault. Từ 1960 đến 1970 cả Ford và GM đã đặt các trung tâm cải tiến sản phẩm ở châu Âu để bắt đầu thiết kế và cải tiến xe hơi cho các thị trường ở các quốc gia khác nhau. Đặc biệt là Ford đã dồn hết sự nỗ lực và các nguồn lực để tạo dựng một hoạt động lớn ở châu Âu để thiết kế và cải tiến các sản phẩm và công nghệ ôtô mới để phù hợp với điều kiện thời tiết, thói quen của người lái xe, sở thích, tính thẩm mỹ, và các yêu cầu hoạt động đối với môi trường châu Âu. Vì các con đường châu Âu hướng tới gần hơn các con đường ở Mỹ, và các điều kiện con đường thường thay đổi đáng kể từ vùng này tới vùng khác, các khách hàng châu Âu thường yêu cầu có những thiết kế khác biệt, sản xuất và các yêu cầu thực hiện khác biệt hơn so với các xe hơi bán ở thị trường Mỹ. Đặc biệt là động cơ, bộ truyền động, hệ thống giảm sóc, các đặc tính an toàn, và các thành phần khác được sản xuất đối với các xe hơi ở châu Âu thường được thiết kế và sản xuất khác biệt rất nhiều so với việc thiết kế và sản xuất xe hơi ở Mỹ. Bên cạnh đó, các xe hơi được cải tiến cho các khách hàng ở châu Âu thường được tập trung vào sự tối đa hoá hiệu quả của nhiên liệu và tính kinh tế, từ các chi phí xăng dầu được chú ý hơn so với ở Mỹ. Vì vậy, các xe hơi ở châu Âu được thiết kế nhỏ hơn và nhiều nhiên liệu hơn-động cơ hiệu quả (thường khoẻ hơn) so với các xe hơi ở Mỹ. Cũng vậy, bộ truyền động và hệ thống giảm sóc thường “khít” hơn so với các xe hơi ở Mỹ, nghĩa là xe hơi mang lại một cảm giác cho người lái xe rằng nó “bám” đường sát hơn. Đây là một điểm thiết kế đặc biệt quan trọng, từ các con đường chật hẹp ở châu Âu và thời tiết thường rất xấu nghĩa là người lái xe bắt gặp các điều kiện lái xe nguy hiểm tiềm ẩn, đặc biệt là ở các nước khác nhau. Vì vậy, những thiết kế, những thành phần, và các yêu cầu hoạt động đối với các xe hơi ở châu Âu thường phải khác với việc sản xuất và cải tiến xe hơi ở các thị trường Mỹ.

TỔ CHỨC CƠ CẤU ĐẦU TIÊN:
Để quản lý các khác nhau quan trọng trong thiết kế, cải tiến và sản xuất các xe hơi ở Mỹ và châu Âu, Công ty Ford…Các hoạt động ở châu Âu của công ty Ford là chịu trách nhiệm về tất cả các hướng cải tiến, sản xuất và bán xe ở châu Âu. Ngược lại, sở chỉ huy Bắc Mỹ của công ty Ford chịu trách nhiệm về việc cải tiến, sản xuất và bán xe hơi ở Mỹ và các nơi khác nữa. Bằng cách này, Ford châu Âu và Ford Bắc Mỹ được điều hành tự trị từ một phía khác. Ford Europe được hành động khi nếu nó hầu như tách biệt khỏi Ford North America. Mỗi bộ phận của công ty được thiết kế và thực hiện nhóm các trung tâm phát triển sản phẩm, trung tâm thiết kế, các nhà máy và dành được các hoạt động tuỳ theo các nhu cầu thị trường tương ứng. Trong phạm vi nước Mỹ, công ty Ford  tận dụng một cơ cấu để quản lý hai đơn vị xe hơi riêng biệt là Ford và Lincoln/Mercury. Mỗi một đơn vị sản phẩm đưa ra một dòng xe hơi thích hợp với một sự phân khúc thị trường khác nhau ( xe Ford thì nhỏ hơn và giá vừa phải; xe Lincoln/Mercury thì rộng hơn, là loại xe đắt tiền). Việc bán  hàng của Ford cho vùng Asia/Pacific thì khá nhỏ sau chiến tranh, vì vùng này đã báo cáo trực tiếp tới sở chỉ huy Bắc Mỹ thông qua một đơn vị quốc tế nhỏ. 
2. Trường hợp 2.
Công ty Asea – Brown - Boveri (ABB)

ABB là nhà sản xuất các thiết bị năng lượng điện, hệ thống tự động nhà máy, rôbốt, các công cụ máy móc, tàu điện tốc độ cao, và các hệ thống kiểm tra điều kiện môi trường hàng đầu châu Âu. Công ty nổi tiếng vì sự mở rộng  các sản phẩm chất lượng cao và cơ cấu tổ chức của công ty. Năm 97doanh thu của công ty đạt trên 31 triệu USD, có gần 200000 công nhân viên ở khắp nơi trên thế giới, công ty đã chi 8% sản lượng bán (tương đương 265 tỉ USD) mỗi năm vào việc nghiên cứu và phát triển (R&D). ABB là một nhà công nghệ quan trọng trong việc phát triển các hệ thống tự động nhà máy. ABB mở rộng thị phần bằng sự chuyển giao năng lượng và các hệ thống phân phối.
ABB là 2 công ty độc lập tách rời nhau là Asea (a Swedish engineering group) và Brown-Boveri (a Swiss manufacturer of electrical motors). Năm 87 hai công ty này đã liên kết với nhau thành công ty ABB ngày nay. ABB là một mô hình cho các hoạt động quản lý ở mọi nơi trên thế giới. Trong suốt 10 năm, công ty ABB đã cơ cấu lại các hoạt động ở châu Âu để đạt được các mức chi phí kinh tế thấp hơn của các sản phẩm. ABB cũng đảm trách một chiến lược dành thế tấn công để xây dựng thị phần ở nước ngoài. Năm 89, ABB đã mua lại công ty kinh doanh phân phối và chuyển giao năng lượng Westinghouse Electric, và công ty Combustion Engineering là doanh nghiệp có sáng kiến của Mỹ về công nghệ chuyên dụng trong tuabin và các lĩnh vực năng lượng tự động hoá. Năm 91, công ty ABB đã dành được việc kinh doanh rôbốt từ Cincinnati Milacron là một nhà sản xuất các công cụ máy móc và các hệ thống nhà máy kết hợp. Đến giữa năm 90, công ty ABB đã mở rộng việc tìm kiếm thị trường ở khắp nơi trên thế giới bằng sự tạo thành các khối liên minh chiến lược và các sự cộng tác khác với các chính phủ và các doanh nghiệp khác để đẩy mạnh thị trường các hệ thống phân phối và phát sinh năng lượng ở Mỹ Latinh và Đông Nam Châu Á. Tháng 10 năm 98 công ty ABB đã chi trên 1,5 tỉ USD để  mua được  các doanh nghiệp sản xuất và chế tạo máy móc ở Netherlands các doanh nghiệp đó sẽ mang lại cho công ty cơ hội lớn hơn và các thị trường trên toàn thế giới. Thông qua những kết quả đạt được này, công ty ABB có một lượng đông đảo các nhà máy, các trung tâm R&D, và các điều kiện thuận lợi khác trên toàn thế giới, bây giờ công ty ABB quản lý một toàn cầu của các công ty. Công ty tiếp tục mở rộng  và tìm kiếm những cơ hội kinh doanh mới và những thị trường mới.
Một mặt họ cần đảm bảo rằng mỗi một việc kinh doanh còn lại của công ty chịu trách nhiệm về những thị trường đơn lẻ mà nó phục vụ, mặt khác công ty phải phát triển và sản xuất sản phẩm ở mức chi phí đủ thấp để cạnh tranh lại với những người khổng lồ trang thiết bị điện toàn cầu khác. Nói cách khác, công ty ABB cần cân nhắc sản phẩm chi phí thấp với phản ứng nhanh với các thị trường xác định.
Để xem xét 2 mục tiêu ( chi phí thấp và phản ứng nhanh) này, công ty ABB đã tổ chức một ma trận mang tính toàn cầu hoặc tổ chức kiểu mạng lưới. Ý tưởng ẩn sau ma trận là phát triển công nghệ cốt lõi và chi phí thấp không có sự hy sinh năng lực của doanh nghiệp để phản ứng lại các thị trường xác định. Bản chất của ma trận của công ty ABB là mỗi người báo cáo đồng thời tới hai ông chủ: một nhà quản lý đất nước và một nhà quản lý sản phẩm. Mỗi nhà quản lý đất nước điều hành các hoạt động địa phương cùng với một bộ các chiến lược liên quan tới các thị trường địa phương, các khách hàng, các đối thủ cạnh tranh, các quy định pháp luật và các vấn đề khác. Mỗi nhà quản lý sản phẩm liên quan đến một cơ sở toàn thế giới với các kỹ thuật công nghệ và các chi phí để thiết kế và sản xuất sản phẩm. Cả hai loại nhà quản lý phải làm việc cùng nhau để thiết kế các sản phẩm gờ trước của cánh máy bay đáp ứng các điều kiện của thị trường địa phương. Trong thực hành, hệ thống ma trận thì thường “có danh hiệu quý tộc” theo sản phẩm hoặc những nhà quản lý đất nước phụ thuộc vào yêu cầu chiến lược sản phẩm cụ thể ở các thời điểm khác nhau.
Khi công ty ABB tiến vào thế kỷ kế tiếp, CEO Goeran Lindahl đang xây dựng nỗ lực của những người đi trước theo hướng này. Một CEO trước của công ty ABB là Percy Barnevik đã tin rằng ma trận mang tính toàn cầu mang lại cho công ty ABB một lợi thế cạnh tranh, mặc dù thực tế nó yêu cầu việc gặp gỡ và bàn bạc nhiều hơn giữa các nhà quản lý từ các khu vực địa lý và khu vực sản phẩm khác nhau. Việc định dạng ma trận cho phép công ty ABB phối hợp các hoạt động chống lại các công ty khác như General Electronic, Siemens, Toshiba, Hitachi, và Mitsubishi. Các công ty này cạnh tranh trực tiếp với công ty ABB trong nhiều thị trường. Cũng vậy, ma trận khuyến khích sự đa dạng của các viễn cảnh, các ý tưởng, và văn hoá. Tính đa dạng này trở nên năng động để kích thích các ý tưởng sản phẩm mới và thị trường mới. Bằng việc sử dụng ma trận cẩn thận, công ty ABB đang cố gắng trở thành một doanh nghiệp toàn cầu thực sự với khả năng lãnh đạo kỹ thuật và sự hiện diện cục bộ mạnh mẽ. Công ty ABB đã mô tả không như tiếng Thụy Sỹ hoặc Thụy Điển, thậm chí tiếng Châu Âu; ngôn ngữ thứ hai được nói là tiếng Anh.