Lịch sử quản lý chất lượng của Nhật Bản đã được hơn 30 năm, đã gặp khá nhiều vấn đề trong dòng phát triển của nó. Từ kinh nghiệm thực tế, người Nhật đã tích lũy được nhiều bí quyết(know hơ). Cái gọi là bí quyết được tìm thấy từ quy luật đại số chứ không phải là lý lẽ suông. Chính vì thế nó là cái quý giá.
 Điều trước tiên chúng tôi muốn nhấn mạnh là dù nói gì thì nói, nếu người đứng đầu không quan tâm thì chắc chắn hoạt động quản lý không tiếp tục được lâu dài và sẽ thất bại. Quản lý chất lượng không chọn công ty mà chọn giám đốc. Đây là nguyên tắc thứ nhất, dù bất kì ai có nói ngon nói ngọt như thế nào đi chăng nữa thì nhân viên trong công ty chỉ nghe theo người có quyền quyết định tiền lương, tiền thưởng của họ.
 Về bản chất, quản lý chất lượng là công việc thầm lặng. Khi chế tạo hàng hóa, việc làm ra nhiều hàng tốt được coi là đương nhiên nhưng việc phát sinh ra hàng xấu lại bị gán là do nhân viên không quan tâm, chểnh mảng. Đây là cách nghĩ thông thường. Vì thế, khi nói đến quản lý chất lượng có người cho rằng: việc chế tạo hàng tốt là điều đương nhiên. Không cần đến thứ ấy. Đấy là công việc của bộ phận kiểm tra. Nếu không làm kỹ chỗ này, có thể hàng kém phẩm chất sẽ lọt ra. Vì thế người ta dễ hiểu giá trị của kiểm tra chất lượng, có người cho rằng việc chế tạo hàng tốt là điều đương nhiên, không cần đến thứ ấy. Đấy là công việc của bộ phận kiểm tra, nếu như không làm ttoots ở khâu này, có thể hàng kém phẩm chất sẽ lọt ra. Chính vì vậy người ta dễ hiểu giá trị của kiểm tra chất lượng.
 Quản lý chất lượng là làm thế nào để không phát sinh hàng xấu và thường bị nghĩ là điều đương nhiên khi công việc suôn sẻ. Chúng ta hãy cùng liên tưởng chỉ khi có hỏa hoạn thì người ta sẽ thấy ngay những người cố gắng dập tắp lửa. Nhưng đối với công việc kiểm tra an toàn hàng ngày, đi xem chỗ này hay chỗ kia để không xảy ra hỏa hoạn thì chỉ có ai bỏ thờ gian ra làm thì mới biết giá trị của nó. Do đó, người được cử phụ trách là người luôn đau đầu suy nghĩ và rất vất vả.
 Chính vì thế, nếu người lãnh đạo không đưa ra phương châm nhằm thúc đẩy quản lý chất lượng, không có những hành động cụ thể thì khó mà thực hiện được. Phương pháp để thực hiện được điều này là mở đại hội toàn công ty.
 Có một công ty muốn đưa quản lý chất lượng nhưng không biết thực hiện theo trình tự như thế nào mới thành công,họ đã tìm đến chúng tôi. Ban đầu, tạm thời chúng tôi lập cho họ chương trình giáo dục… nhưng chỉ có vậy thì chắc hẳn sẽ không gây được khí thế. Sau đó, chúng tôi đề nghị họ lấy “tháng 11 hàng năm là tháng chất lượng” làm mục tiêu, sớm cho mở đại hội toàn công ty, và chỉ cần thông báo việc làm này trước 3 tháng.
 Chương trình đại hội sẽ là giám đốc phát biểu trước, sau đó là một số người quản lý phân xưởng lên phát biểu. Nội dung phát biểu được chỉ định như sau:
 Trước tiên là nói khái quát tình hình xưởng, kế đến là tình trạng chất lượng hiện tại, và sau đó là mục tiêu trong năm tới sẽ cải tiến những phần nào. Làm như thế này người ngại nhất chính là quản đốc các phân xưởng, họ phải làm báo cáo thực trạng trước mọi người, phải đưa ra mục tiêu đến sang năm những chỗ nào sẽ tốt hơn, làm vậy các quản đốc phân xưởng sẽ phải tập trung suy nghĩ, nếu đưa ra những con số có vẻ “kêu” thì đó là lời hứa của quản đốc, còn nếu đưa ra những con số bình thường thì có thể bị coi thường.
 Trong đại hội, người ta cho tốc ký bài phát biểu của các quản đốc và cho in ra phát để mọi người đọc, làm như vậy họ sẽ càng cảm thấy nếu không chịu khó học hỏi vươn lên thì sẽ không thực hiên tốt điều đã hứa. Với cách làm này, nên để họ có khoảng thời gian 3 tháng để chuẩn bị. Trong các xuongr, có nơi chưa có ý thức về vấn đề này nên vội vã chuẩn bị, nhưng đến ngày đại hội cũng đã có bài phát biểu tốt. Chương trình giáo dục cấp quản đốc cũng được chấm dứt vào ngày trên.
 Năm sau đó, các trưởng phòng kỹ thuật phát biểu về đề tài “ mở rộng chủng loại hàng và quản lý chất lượng khâu thiết kế”. Năm sau nữa có phần quản đốc phátbiểu. Nhờ có gth[ì gian học hỏi dài nên đến kỳ đại hội, trong bài phát biểu của các quản đốc đã có nhiều ý tưởng mới. Năm kế tiếp nữa lại có phần trưởng phòng kinh doanh phát biểu.
 Trong những người phát biểu, có người vừa khó chịu vừa học hỏi nhưng qua việc sử dụng phương thức này, việc giáo dục cấp cán bộ đac tự động chấm dứt. Giao đoạn này coi như đạt được yêu cầu, tạo được khí thế nơi sản xuất. Khi mời thầy ở ngoài về giảng trong các kỳ học tổ chức ở công ty, mọi người đều tham dự vui vẻ.
 Trong trường hợp công ty trên, hiệu quả lớn nhất là tự bản thân giám đốc đã đén tham dự lớp quản lý chất lượng dành cho ban điều hành. Cấp trên có làm thì cấp dưới mới làm theo. Hiện nay, có nhiều xí nghiệp Nhật Bản đưa quản lý chất lượng vào và triển khai hoạt động tích cực, đặc trưng của các xí nghiệp này là cấp lãnh đạo quan tâm và tự mình tiên phong chỉ huy Đầu Vào đầu mỗi năm, ở Nhật Bản có hai đại hội giao lưu đầu năm liên quan đến quản lý chất lượng của một hội liên hiệp khoa học kỹ thật Nhật Bản. Ở hội nào cũng thế, người tham gia phần đông là các nhà chuyên môn nghiệp vụ và cấp giám đốc.
 Vào ngày hội trao đổi danh thiếp đầu nămtrong ngành, việc người lãnh đạo đi tham dự là bình thường nhưng việc người lãnh đạo đi tham dự buổi tiệc về quản lý chất lượng chứng tỏ họ coi trọng phần này. Đây là chỗ chúng ta cần biết.
 Ở Mỹ, số nơi làm quản lý chất lượng tích cực tăng lên nhưng chỉ những nơi cấp lãnh đạo tiên phong đi đầu thì mới thành công. Dưới con mắt của người Nhật thì đó là điều đương nhiên, nhưng trong xã hội và ngành nghề phân chia rõ ràng như Mỹ, quản lý chất lượng trong nhiều năm vẫn được coi là công việc của nhà chuyên môn, và những người ở ngành nghề khác itsquan tâm. Sự thành công của nhóm QC đã làm thay đổi quan niệm này, nhóm QC không chọn nơi làm việc bà có thể hoạt động hữu hiệu ở tất cả mọi nơi. Hay nói khác đi,hình thức nhóm QC đã được chấp nhận đưa vào như một công cụ quản lý.