Đây là câu chuyện của một người trưởng ban trong một công ty xây dựng cỡ trung. Tuy quản lý chất lượng đã được nói nhiều trên báo chí, nhưng mọi người ở công ty này vẫn nghĩ đây là những bài dành cho những xí nghiệp chuyên sản xuất đại trà. Trong số nhân viên trong công ty, có người đã nghe vấn đề này trong buổi nói chuyện đặc biệt thời sinh viên với những thí dụ về lĩnh vực hóa học, chế tạo đồ điện gia dụng, những lĩnh vực xa rời thực tế sinh hoạt của họ lúc đó.
 Thế rồi có một sự kiện xảy ra, bão ập tới TOKAI, làm bay nóc các nhà nắp ghép. Sau đó dư luận ồn ào lên. Bộ xây dựng và Bộ công thương nghiệp liên tục nói đến tầm quan trọng của quản lý chất lượng, rồi họ còn dự định đưa ra chế độ giám định, nên cho dạy các khóa về quản lý chất lượng.
 Người trưởng ban trên theo lệnh của lãnh đạo đi học, và trong các bài giảng có những chỗ khiến anh ta phải quan tâm, đấy là phần “quản lý chất lượng là môn học giải quyết vấn đề”. Đúng vào lúc ấy, tại khu anh ta phụ trách bắt đầu có những lời phàn nàn về nhà lắp ghép. Do đó, anh ta nhanh chóng tập hợp số liệu về những lời phàn nàn ấy, làm biểu đồ Pareto giống như thầy đã dạy, theo thứ tự bắt đầu từ hạng mục có nhiều phàn nàn và quan sát. Trong lúc quan sát, anh ta phát hiện ra nguyên nhân phàn nàn nhiều nhất là lỗi do thiết kế, kế đến là do chưa bàn bạc kỹ với nhau giữa người bán và người mua, thứ ba là mua sai vật liệu. Truy tìm nguyên nhân của những lời phàn nàn đúng là do con người.
 Tiếp theo, để tìm hiểu xem những nguyên nhân ấy do ai làm ra, anh ta lại viết ra ai đã làm thế nào và khám phá thêm được nhiều điều bật ngờ, đó là mỗi loại sai lầm đều do 1 người làm chứ không phải lúc do người này, lúc do người khác làm. Nếu nêu tên ra sẽ khiến cho mọi người dị nghị. Nói trực tiếp với họ thì không tiện. Sau đoa anh ta nghĩ ra một cách là đi mua thật nhiều bù nhìn về, đầu tháng lấy số liệu ra xem những ai có số lỗi lầm đầu bảng, và đúng sáng mùng 5, anh ta nhờ bảo vệ đặt lên bàn họ một ông bù nhìn. Sau một vài lầ cứ làm thế thì những người còn nhớ sự cẩu thả của mình vội vàng đến công ty sớm, thấy ông bù nhìn là vội cất đi ngay. Những người lúc đầu cười cách làm như thế sau lại trở lên nghiêm túc, và kết quả là mỗi lần giảm nhanh, chỉ trong vòng 4 tháng, những lỗi lầm kiểu như thên hầu như không còn.
 Nhờ kết quả trên, anh ta làm việc có khí thế, tiếp tục làm biểu đồ Pareto về những nơi mua vật liệu chính, về thời hạn giao hàng, về thứ tự nơi nào có nhiều trục trặc đưa vào trước, sau đó cho coppy và gửi những nơi có liên quan, nhưng chỉ ghi rõ tên 5 công ty đầu bảng ( xấu nhất) và 5 công ty tốt nhất (cuối bảng). Vậy là lãnh đạo các công ty ở nhóm xấu vội vã đến xin lỗi. Nhưng anh ta viện cớ rất bận và nói không cần phải đến xi lỗi. Thay vào đó, anh ta yêu cầu phía công ty cần nhanh chóng khắc phục thoát ra khỏi nhóm xấu. Chính vì hành động như thế nên có một giám đốc nhất quyết đưa quản lý chất lượng vào và cho triển khai ngay hoạt động này. Ngược lại, có ông giám đốc lại đâm ra oán giận, đi nói xấu ông trưởng ban với ý đồ cản trở công việc quản lý chất lượng vừa lên quỹ đạo. Trưởng ban cảm thấy bế tắc bèn đi tham vấn ý kiến của thày đã dạy mình thời đại học. Anh ta thực sự không muốn dừng lại ở điểm đã đạt được.
 Rất may cho anh là thày giáo của anh có quen biết giám đốc công ty anh. Thầy giáo đã nói: “ Quản lý chât lượng làm ở mức độ cá nhân chắc chắn sẽ thất bại, nếu không làm ở mức độ toàn công ty thì sẽ không có hiệu quả. Tôi sẽ nói với giám đốc của anh. Nhưng trong việc này, cần có sự hỗ trợ đằng sau của nhà chuyên môn về quản lý chất lượng ở ngoài công ty về quản lý chất lượng”. Vị ân sư đó cuối cùng đến nói chuyện với ông giám đốc công ty, đồng thời nhờ một nhà chuyên môn về quản lý chất lượng ở ngoài công ty đến giản thích cho ông giám đốc.
 Sau đó 3 năm, quản lý chất lượng ở công ty này đã có nền tảng, và nhóm QC cũng hoạt động rất tích cực. Công việc làm nhà lắp ghép cũng tăng đều. Nguyên nhân của sự phát triển này, ngoài sự giảm bớt những lời phàn nàn, điều đáng nói là thời gian thi công chính xác, hoàn toàn không có trục trặc ngoài dự kiến. Chính vì vậy mà giá thành hạ xuống và kết quả thu được rất khả quan.
 Quản lý chất lượng, khi mang ứng dụng vào nơi chưa làm bao giờ, bằng những thủ pháp(cách thức) đơn giản, có thể đem lại kết quả ở nơi đó. Tuy nhiên, nếu không đưa việc này vào phương hướng, kế hoạch toàn công ty thì sẽ xảy ra hiện tượng kéo chân nhau. Tóm lại, kinh nghiệm cho biết: đầu tiên phải đưa chính sách chất lượng toàn công ty(TQC) vào – kết quả đầu tiên bám rễ khắp nơi – sau đó phát triển rộng ra.
 Trong lịch sử thành công về quản lý chất lượng của các xí nghiệp, phần lớn bắt đầu từ cấp cán bộ trung gian (manager), nhưng chỉ khi được khuyeechs đại trên phạm vi toàn công ty thì công việc mới tiến triển tốt đẹp. Trong rất nhiều trường hợp, cơ hội mở rộng là thành công ban đầu, cái đòn bẩy làm cấp lãnh đạo quan tâm đến. Đương nhiên, cũng có công ty thành công do sự khởi động ban đầu của lãnh đạo. Nhưng trong trường hợp đó, hoạt động cụ thể lại là do cán bộ trung gian. Nếu không tìm được người phụ trách năng nổ thì cuối cùng cũng chỉ là sự mong đợi của lãnh đạo. Tóm lại, để quản lý chất lượng thành công cần có hai bảo bối sau: phương châm của lãnh đạo cộng với hoạt động năng nổ của cán bộ trung gian, không có hai thứ ấy thì rất khó thành công. Lịch sử đã cho chúng ta bài học như thế.