Trước khi đi vào  vấn đề, chúng ta hãy cùng nhau tìm hiểu một thí dụ đơn giản về việc người lái xe định chạy ô tô với tốc độ 50km/h. Trước tiên, anh ta khởi động máy, sau đó đạt đến một tốc độ nào đó thì nhìn đồng hồ. Nếu kim mới chỉ 45km thì anh ta lại đạp ga thêm. Tốc độ của xe lúc nàu lại tăng lên, rồi anh ta lại nhìn đồng hồ, tốc độ lúc này đạt quá mức mong muốn nên anh ta lại giảm ga. Và anh ta phải làm đi làm lại như vậy mới có thể cho xe chạy đúng mục tiêu 50km/h. Các động tác cơ bản ở đây bao gồm: mở máy – khởi hành – đcọ đồng hồ - so sánh với mục tiêu – điều chỉnh chân ga – đọc đồng hồ - so sánh – lại điều chỉnh. Làm như vậy, tốc độ xe mới được quản lý ở 50km/h.

Trong kinh doanh, điều hành xí nghiệp thì vai trò của người quản lý cũng giống như vậy. Người chịu trách nghệm cao nhất của xí nghiệp là giám đốc. Ông ta được hội đồng cổ đông giao lại tiền, người, thiết bị; được giao mọi quyền hạn để kinh doanh, tìm lợi nhuận chia cho cổ đông. Để làm được điều đó, giám đốc phải quyết định mặt hàng sản xuất, sáng tạo ra mặt hàng mới, lên kế hoạch sản xuất sắp tới, bán hàng thu tiền…, rất nhiều công việc mà một mình không thể cáng đáng hết. Giám đốc cần tuyển những người chuyên môn về từng công việc và giao công việc cùng quyền hạn để họ thực hiện. Thí dụ, giao cho trưởng phòng kỹ thuật tất cả công việc liên quan đến thiết kế hay làm ra sản phẩm mới; giao cho trưởng phòng chế tạo các việc liên quan đến chế tạo… Từ đó tổ chức được hình thành. Tuy nhiên, nếu chỉ có vậy thì tổ chức chưa thể hoạt động được, giám đốc phải đưa ra phương châm kinh doanh trong đó nói lên chúng ta làm việc để đạt được mục tiêu trong năm là gì. Thí dụ, mục tiêu doanh thu sang năm là bao nhiêu, mục tiêu lợi nhuận là mấy %, sẽ nhắm vào thị trường nào? Nhận được chỉ thị này, các trưởng phòng kỹ thuật lập ra kế hoạch nghiên cứu chế tạo ra mặt hàng nào; trưởng phòng chế tạo tính toán để đạt được mục tiêu cần mua thêm thiết bị nào, cần tuyển thêm bao nhiêu công nhân; trưởng phòng nhân sự tập hợp nhu cầu thêm người các phòng, đưa ra kế hoạch tuyển nhân viên hoặc tuyển người làm theo giờ; còn bên tài vụ thì lo kế hoạch  vốn.

 Chỉ có kế hoạch của các phòng thì công việc cũng chưa khởi động được. Bước tiếp theo là các trưởng ban căn cứ vào phần phụ trách của mình, cụ thể hóa nội dung phương châm hơn nữa. Cuối cùng, từng nhân viên sẽ phải biết cụ thể mình sẽ phải làm gì. Thí dụ: nhân viên kế toán phải biết ngày mai mình sẽ đi ngân hàng làm việc gì, nói chuyện gì; nhân viên phòng nhân sự phải biết để chuẩn bị tuyển người cần đăng quảng cáo ra sao. Từ những việc cụ thế như thế, guồng máy mới bắt đầu khởi động. Những người quản lý như trưởng phòng, trưởng ban sau khi nhận chỉ thị của cấp trên, để triển khai ở bộ phận mình phụ trách cần suy ngẫm kế hoạch trung và “tiêu hóa nó”, rồi lập ra kế hoạch, cách thức triển khai. Đấy là bước đầu trong công việc. Sau đó mới chỉ thị cho cấp dưới.

 Với câu chuyện lái xe trên, chạy 50km/h là mục tiêu được đưa ra. Còn trong xí nghiệp, cấp dưới sau khi bước vào triển khai, phải điều tra kết quả xem gần đạt đến mục tiêu chưa, nếu thấy có vẻ đi lệch ra ngoài  thì phải điều chỉnh. Cấp dưới phải lấy chỉ thị của cấp trên  làm mục tiêu và xoay vòng quản lý.

 Tuy nhiên, khi làm theo vòng quản lý như thế, có một điều quan trọng cần lưu ý đó là: chỉ thị được truyền từ trên xuống dưới, đã được hiểu và triển khai thành kế hoạch cụ thể đến mức nào? Thí dụ, giám đốc ra chỉ thị “ không được để xảy ra hỏa hoạn”; trưởng phòng bèn tập hợp cấp dưới lại thông báo “giám đốc nói không được xảy ra hỏa hoạn, mọi người hãy chú ý”. Sau đó trưởng ban lại thông báo với cấp dưới của mình “ không được xảy ra hỏa hoạn”. Việc truyền đi truyền lại đúng như thê sẽ không đem lại lợi ích gì. Người có cấp dưới còn có đối tượng để truyền lại chỉ thị, nhưng những người ở tầng cuối cùng không có ai để truyền lại. Về đến nơi làm việc mà chỉ nhớ lại “ giám đốc đã bảo không được để xảy ra hỏa hoạn, mình phải chú ý” thì không đem lại kết quả cụ thể gì.

 Đúng ra, sau khi nghe chỉ thị của giám đốc, người trưởng phòng phải nghĩ ra phương pháp cụ thể đối với từng bộ phận phụ trách. Quản đốc phân xưởng phải điều tra ngay chỗ nguy hiểm và đưa ra đối sách. Chánh văn phòng phải xme xét lại tình hình phòng chống cháy nổ, cho họ đi tập huấn, hoặc ra lệnh cho họ phải đi kiểm tra nơi dễ phát sinh hỏa hoạn trước khi về… Chỉ khi nào cấp dưới “ tiêu hóa” được chỉ thị cụ thể và biết cách triển khai thì kết quả mới bắt đầu sinh ra.
 Trước đây đã có lần chúng ta nói tới một ông giám đốc nọ có một phương pháp đơn giản để kiểm tra xem những người quản lý ở công ty ông ta có thực sự hiểu công việc mà mình đang phụ trách hay không. Anh ta đưa ra một chỉ thị nào đó. Sau một tuần,hỏi lại xem những người đó đã truyền đạt lại cho cấp dưới như thế nào thì sẽ biết ngay.Người không dùng được là người chuyển đạt y nguyên chỉ thị của giám đốc giống như cái máy radio cassette. Sau khi nghe thế ông ta suy nghĩ kỹ và thử.kết quả là, sau đó ông ta có được thông tin có ích cho việc sắp xếp lại nhân sự.