3.   Lợi ích và chi phí của phát triển toàn cầu
3.1Lợi ích
- Toàn cầu hóa cho phép  các công ty vượt qua giới hạn của tăng trưởng trong thị trường nội địa để thâm nhập vào các thị trường mới bên ngoài lãnh thổ với tham vọng bành trướng kinh doanh ra toàn cầu, xây dựng vị thế công ty trên thị trường thế giới. Các công ty thực hiện chiến lược bành trướng toàn cầu có thể giành được lợi nhuận tương tự như đa dạng hóa sản phẩm trong các ngành công nghiệp mới đồng thời họ vẫn có thể giữ được đà tăng trưởng và kéo dài lợi thế cạnh tranh của mình sang các thị trường mới. Toàn cầu hóa còn cho phép các công ty hoạt động tốt hơn các đối thủ cạnh tranh nội địa địa phương trong thị trường nước mình. Bởi khi công ty định hướng phát triển ra toàn cầu, nó sẽ phát triển một cách nhìn mới sáng suốt và nhận dạng được các cơ hội sản phẩm mà đối thủ cạnh tranh theo định hướng nội địa không thể nắm bắt được. Thông qua bành trướng toàn cầu, các công ty có thể thấy rõ các lợi ích có liên quan nhờ việc dồn các đối thủ vào chân tường và ngăn chặn hiệu quả bằng chính sách tài trợ chéo trong thị trường nội địa của công ty.

- Toàn cầu hóa là một biện pháp mạnh mẽ giúp phục hồi chi phí đầu tư cho sản phẩm và công nghệ mới. Việc khôi phục chi phí khổng lồ đầu tư cho công tác nghiên cứu và triển khai cũng như các điều kiện sản xuất khác là động lực quan trọng cho các công ty trong các ngành công nghệ cao bành trướng kinh doanh ra toàn cầu.
- Các chiến lược bành trướng toàn cầu đều giúp doanh nghiệp tạo dựng và nâng cao hình ảnh của công ty trên thương trường. Xây dựng thương hiệu mạnh giống như một sự đầu tư, nhờ nó mà sau này công ty có thể dễ dàng bước chân vào các thị trường mới. Nói cách khác, thương hiệu mạnh là một tài sản vô hình nhưng lại là nền tảng quyết định cho việc sáng tạo giá trị trong tương lai.
- Một lợi ích quan trọng của toàn cầu hóa là việc học hỏi và chuyển giao các tri thức mới trong nội bộ công ty trên các thị trường khác nhau. Các công ty hoạt động quy mô toàn cầu thường xuyên tiếp nhận các thông tin liên quan đến đối thủ, khách hàng, công nghệ mới và trở thành kho chứa thông tin, kiến thức, kỹ năng đặc biệt  là khi công ty sở hữu khả năng khác biệt về R&D, quá trình sản xuất và các kỹ thuật marketing. Chính nhu cầu về sự độc quyền công nghệ, nhãn hiệu khuyến khích công ty thiết kế nhiều sản phẩm mới để xâm nhập các thị trường mới. Ngược lại trong quá trình đó, công ty cũng tích lũy được những quan điểm mới sáng suốt để sản xuất sản phẩm phục vụ các thị trường mới. Các công ty toàn cầu hay đa nội địa thu được kiến thức và kỹ năng của mình từ nhờ cạnh tranh  với các đối thủ toàn cầu và nội địa. Tác động của cạnh tranh toàn cầu của các công ty này là việc xây dựng hạ tầng cơ sở giá trị gia tăng quan trọng cho phép chuyển giao nhanh hơn các ý tưởng, quan điểm và kỹ năng cho các công ty con của mình.
 
3.1Chi phí
* Chi phí cho đòn bẩy chiến lược
Một trong những chi phí đáng kể đánh vào doanh nghiệp có kế hoạch mở rộng phạm vi kinh doanh ra toàn cầu đó là chi phí của việc xác định và thiết lập đòn bẩy cho các nguồn ưu thế cạnh tranh  trên các thị trường đa dạng phong phú. Việc xác định được các điểm của đòn bẩy đòi hỏi công ty phải tập trung vào các hoạt đọng gia tăng giá trị chủ yếu. Các hoạt động này được áp dụng để hình thành và duy trì ưu thế trên thị trường. Các công ty theo đuổi chiến lược toàn cầu xây dựng đòn bẩy theo hệ thống chiều rộng, xuất phát từ việc tận dụng lợi thế của kinh tế quy mô và các công ty con độc lập hoạt động hỗ trợ lẫn nhau. Đối với các công ty theo đuổi chiến lược đa nội địa, đòn bẩy chủ yếu để chiếm lĩnh thị trường xuất phát từ việc nuôi dưỡng và phát triển thương hiệu mạnh chứ không phải là đầu tư định hướng công nghệ trong chiến lược toàn cầu. Chính vì nguồn đòn bẩy của 2 chiến lược khác nhau như vậy nên chi phí để xây dựng đòn bẩy chiến lược phụ thuộc vào việc lựa chọn sử dụng chiến lược nào. Chi phí lớn nhất của đòn bẩy trong chiến lược toàn cầu là khoản đầu tư để tiếp tục duy trì các nguồn ưu thế cạnh tranh then chốt. Nói một các khác, để có thể đạt được một năng lực hay kỹ năng sản xuất kinh doanh đặc biệt đòi hỏi phải duy trì đầu tư liên tục qua nhiều thời kỳ. Vì vậy,  xây dựng đòn bẩy ở các công ty theo đuổi chiến lược toàn cầu trọng trách đè nặng lên vai các nhà quản lý nhất là nhu cầu vốn lớn để tài trợ cho một hay nhiều nguồn lực chủ chốt. Đối với các công ty theo đuổi chiến lược đa nội địa, chi phí lớn nhất là các khoản đầu tư để bảo tồn và mở rộng hình ảnh doanh nghiệp.
 
* Chi phí cho sự kém linh hoạt
 Một tổ hợp chi phí quan trọng kết hợp trong quá trình toàn cầu hóa là tiềm năng của việc kém linh hoạt trong hoạt động quản lý. Đối với tất cả các ngành công nghiệp, phản ứng nhanh nhạy đối với thị trường là điều sống còn khi xây dựng các nguồn ưu thế cạnh tranh mới. Mở rộng kinh doanh ra phạm vi toàn cầu làm tăng thêm mức độ rủi ro, khiến các công ty có thể mất khả năng phản ứng trước những công nghệ mới và xu  hướng mới của thị trường. Đối với các công ty theo đuổi chiến lược toàn cầu , sự kém linh hoạt dường như là kết quả của các công ty con có mức độ độc lập cao. Các hành động của một công ty này có thể ảnh hưởng tới hành vi của các công ty khác, thời gian phản ứng để điều chỉnh đối với các động thái mới của thị trường chậm chạp đáng kể. Đối với các công ty theo đuổi chiến lược đa nội địa, các công ty này có khả năng phản ứng khà nhanh trước những thay đổi về nhu cầu sản phẩm trong thị trường riêng của mình nhưng lại khó có thể phản ứng đối với các thay đổi có tác động ảnh hưởng đến toàn bộ thị trường của nó trong cùng một lúc. Mặt khác, các công ty này sẽ phải đối mặt với một vấn đề nghiêm trọng nếu như một công nghệ mới ra đời làm cho sản phẩm hiện tại của các công ty này trở nên lạc hậu.
 
* Chi phí của việc hợp tác
Các chiến lược toàn cầu đòi hỏi mức độ hợp tác và phối hợp cao giữa nhiều đơn vị kinh doanh và các công ty con để có được đòn bẩy quy mô. Sự hợp tác đặc biệt thích hợp cho các công ty theo đuổi chiến lược toàn cầu tiến hành chính sách tài trợ chéo nhằm chia cắt và gây khó khăn cho các đối thủ cạnh tranh  ở nhiều thị trường khác nhau. Tuy nhiên việc hợp tác cũng phải có những chi phí của nó bao gồm chi phí thỏa hiệp và chi phí giải trình ( cost of accountability)
Các công ty có chiến lược toàn cầu phân phối các nguồn lực khan hiếm để phát triển đầu tư và công nghệ mớicần phải  thường xuyên thỏa hiệp dàn xếp các mục tiêu nào, sản phẩm nào nên là điểm xuất phát trước tiên, cơ sở sản xuất chủ chốt cần phải đặt ở đâu. Những điều này thường làm nảy sinh những  ý kiến, vấn đề tranh luận trong nội bộ các công ty. Hơn nữa, vấn đề quan trọng đáng để cân nhắc bàn thảo kỹ lưỡng thường liên quan đến việc đặt vị trí nhà máy sản xuất. Các nhà quản lý các công ty con thường mong muốn công ty của mình sẽ là địa điểm đặt nhà máy vì điều này có thể mang lại cho họ thanh thế trong nội bộ công ty, giữa những người đồng nghiệp với nhau. Mặt khác nó cho phép họ kiểm soát một phần đáng kể các bộ phận của công ty con khác. Tuy nhiên vấn đề ở đây là chỗ các nhà quản lý phải chấp nhận một điều mà họ không muốn đó là đầu ra của nhà máy bị chia sẻ cho nhiều công ty con và các thị trường khác. Do vậy họ có thể coi đây là chi phí cho việc thỏa hiệp, nó bao hàm các cuộc họp bàn thương thuyết, đàm phán lâu dài mất nhiều thời gian giữa các nhà quản lý với nhau để phân định việc chia sẻ các nguồn lực quan trọng.
 Các công ty toàn cầu phải đối mặt với vấn đề được gọi là chi phí cho việc sản xuất kinh doanh đồng đều trong hệ thống của mình trên toàn cầu. Thực tế là, có thể có một công ty con này có mức đầu tư nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới lớn hơn  so với các công ty khác. Do đó cũng có một số công ty thu lợi nhuận kém hơn các công ty khác. Sự khác biệt này cho thấy rằng sử dụng một tập hợp các biện pháp đo lường mang tính đồng bộ để đánh giá kết quả hoạt động của các công ty con sẽ có thể gây ra cho các công ty này kết quả hoạt động kém. Thông thường các công ty có mức đầu tư lớn cho các thiết bị mới, máy móc sẽ dẫn đến chi phí đơn vị cao trong khi các công ty khác có mức đầu tư ít hơn sẽ có được lợi nhuận cao hơn. Các nguồn lực và chi phí cũng như các nỗ lực liên kết phát triển bị chia nhỏ sẽ làm méo mó năng lực tài chính của các công ty con. Đối với các công ty đa nội địa, việc tính toán chi phí và lợi nhuận của các công ty con thì đơn giản hơn. Đó là do bản chất độc lập của các công ty con trong hệ thống đa nội địa, nó cho phép công ty đó đánh giá kết quả hoạt động của từng công ty con trong  điều kiện cụ thể của mình.
 
4.  Các chiến lược phát triển kinh doanh toàn cầu ở một số công ty
4.1  Công ty Coca-Cola với chiến lược đa nội địa
Công ty Coca-cola (hay còn gọi là Coke) là một trong những công ty nước giải khát có lợi nhuận cao nhất thế giới. Với doanh lợi hàng tỷ đôla mỗi năm, Coca-Cola đã trở thành một trong những công ty có lợi nhuận lớn nhất trong lịch sử nước Mỹ gần đây. Tuy nhiên, có đến 75% lợi nhuận công ty có được nhờ kinh doanh tại các thị trường nước ngoài. Coca-Cola tuyển dụng hơn 700.000 nhân công lao động sản xuất và phân phối sản phẩm khắp nơi trên thế giới. Công ty có hơn 8 triệu nhà bán buôn, bán lẻ và các nhà phân phối nước Coca và các sản phẩm đồ uống khác. Không giống như đối thủ PepsiCo, Coca-cola vẫn tập trung tuyệt đối vào kinh doanh thức uống của mình.

                                 
 

Với doanh lợi hàng tỷ đôla mỗi năm, Coca-Cola đã trở thành một trong những công có lợi nhuận lớn nhất trong lịch sử nước Mỹ gần đây.

Trong khi PepsiCo cơ cấu lại hoạt động kinh doanh quốc tế của mình bằng cách từ bỏ các đơn vị nhà hàng như KFC, Taco Bell, Pizza Hut và tập trung đầu tư vào các hoạt động cung cấp thức ăn nhanh của mình, Coca-cola né tránh tham gia vào các lĩnh vực kinh doanh không liên quan gì đến thức uống. Trong những năm giữa của thập kỷ 80, công ty cố gắng tham gia kinh doanh rượu và càfê  nhưng họ nhận thấy rằng các mặt hàng này không phù hợp với phong cách marketing và nhiệm vụ chiến lược của công ty. Coca-cola xác định nhiệm vụ chiến lược của mình là đảm bảo chắc chắn sản phẩm của mình là những mong muốn trong tầm tay của bất kể khách hàng nào, ở đâu đi chăng nữa. Điều này chính là cơ sở cho mục tiêu chiến lược mở rộng kinh doanh ra phạm vi toàn cầu. Coca-Cola tin rằng toàn cầu hóa là chìa khóa cho tương lai của công ty bởi công ty cho rằng 5 tỷ người hoặc khách hàng của Coca-cola có thể chia sẻ và chất lượng và thông điệp của Coca-cola mang lại. Chiến lược phát triển toàn cầu của Coca- cola đuợc biết đến là chiến lược đa nội địa. Công ty tiến hành các bước thực hiện đặc trưng của chiến lược này bao gồm
 
Sản phẩm thay đổi thường xuyên: Coke là hãng có sự thay đổi sản phẩm cao và phục vụ nhiều loại thị trường. Tại Mỹ, coke được biết tới nhiều nhất qua các sản phẩm của nó như Coca-Cola, Diet Coke, Sprite, Diet Sprite. Mặc dù Coke đều dựa trên nền tảng một đồ uống với khẩu vị tương tự từ Nhật tới Châu Âu, song độ ngọt của sản phẩm trên các thị trường là khác nhau. Song song với điều đó, hãng Coke còn phát triển rất nhiều các nhãn hiệu hàng hóa mới tại rất nhiều thị trường bên ngoài nước Mỹ. Ví dụ như hãng Coke là công ty đi tiên phong và đã bán một số lượng lớn betacaroten, một thứ đồ uống được bán dưới nhãn hiệu Skysurfer và Lift, chúng không giống với những loại đồ uống thông thường tại Mỹ. Kích thước của các chai đựng cũng có sự khác biệt lớn giữa các khu vực.
 
Gia tăng giá trị cục bộ cho sản phẩm: hệ thống phân phối của Coke thực sự là một tập hợp của rất nhiều trung tâm phân phối và đóng chai được thiết lập trên toàn thế giới. Mỗi quốc gia hoặc một khu vực  là một thị trường rộng lớn cho hãng Coke tập trung đầu tư và đóng chai, đóng gói một cách dễ dàng. Do đó, khi Coca-Cola tìm kiếm cách thâm nhập vào một thị trường mới, nó cũng phải đồng thời đầu tư trong quá trình gia tăng các giá trị cục bộ cho sản phẩm như pha trộn và đóng chai, điều này cũng quan trọng như việc phân phối các sản phẩm cuối cùng. Theo truyền thống, việc đóng chai của Coca-Cola và các đồ uống khác được thực hiện hoàn toàn tại chính khu vực đó. Thứ nhất, bản chất của hoạt động đóng gói đó là việc một chai thủy tinh và một nắp nhôm phải được ghép lại với nhau. Các chai đựng có thể chiếm một không gian lớn trong khi vận chuyển. Do đó, để tiết kiệm chi phí vận chuyển, người ta thường sử dụng các nguồn lực và tài nguyên ở địa phương. Thứ hai, đó là hoạt động đóng chai không mang lại nhiều ý nghĩa về mặt kinh tế. Thứ ba, kho chứa thành phẩm của Coca-Cola hay các sản phẩm đồ uống khác đòi hỏi một khoảng không gian nhất định và khả năng quản lý kho. Những hàng hóa có khả năng hư hỏng và dễ vỡ thường được quản lý tốt nhất tại chính địa phương đó bởi những người quản lý có hiểu biết về từng loại sản phẩm cụ thể.
 
Các kênh phân phối địa phương:hãng Coke tin tưởng rằng kế hoạch marketing và phân phối tốt nhất là thực hiện ở cấp độ địa phương. Tại đó, sự hiểu biết của nhà quản lý cùng với nhân sự nội bộ sẽ thiết lập và giải quyết các vấn đề tiềm tàng có liên quan tới việc tiêu dùng các sản phẩm của Coke. Tại mỗi thị trường, Coke quản lý việc nghiên cứu và thử nghiệm các sản phẩm của nó trên phạm vi rộng. Hệ thống phân phối của Coke trải từ những máy bán hàng tự động tại những khách sạn, tới những ga tàu, tới những siêu thị khổng lồ. Với mỗi kênh phân phối, hãng Coke phát triển một chiến lược phân phối cụ thể để đảm bảo rằng sản phẩm của họ đạt tới mức độ bao phủ tối đa trong khu vực. Hãng Coke thích dùng những người quản lý địa phương và những người quản lý các chi nhánh quan tâm tới những chi tiết của mỗi bước đi của họ, hãng Coke đảm bảo rằng những nhà quản lý hiểu giá trị của công ty và chuyển vào giá trị sản phẩm, giải quyết những quyền lợi của khác hàng.
 
Tạo dựng nhãn hiệu toàn cầu:Coke là người đi đầu trong việc tiêu chuẩn hóa các hình ảnh của nó trên toàn cầu, nhờ đó mà mọi người trên toàn thế giới có thể nhận ra chất lượng sản phẩm mà họ đang mua. Hãng Coke tin tưởng rằng những đường viền quanh những chiếc trai với logo đỏ và trắng, Coca-Cola không chỉ mang tới một sự sảng khoái mà còn ẩn chứa những cảm xúc sâu hơn, như niềm vui, tiếng cười và sự đổi mới. Để cung cấp một chất lượng cao và hợp thành một hình ảnh mới mẻ, khoẻ khoắn, hãng Coke rất cẩn thận trong việc lựa chọn các nhà quản lý và các cá nhân làm việc trong các công ty hoạt động trên nhiều thị trường. Bởi vì hãng Coke thích giao phó chiến lược marketing cho những cá nhân, công ty phải đảm bảo rằng những cá nhân mà nó thuê phải cống hiến những cảm xúc của mình vào trong những sản phẩm của Coke và điều quan trọng hơn thế nữa, đó là những giá trị có chất lượng của nó
 
4.2. Công ty Boeing

Boeing là nhà sản xuất máy bay thương mại lớn nhất trên thế giới trong những năm 90 của thế kỷ 20 đồng thời Boeing cũng là công ty xuất khẩu hàng đầu nước Mỹ. Dòng sản phẩm chính của Boeing là các loại máy bay nổi tiếng như 737,747,757 và 767 đã được hầu hết các quốc gia đưa vào khai thác thương mại hàng không. Từ năm 1970 đến nay, Boeing vẫn được coi là biểu tượng của nước Mỹ và còn là một trong số các ngành công nghiệp có quy mô toàn cầu nhất. Mặc dù Boeing vẫn giữ địa vị thống trị đáng kể trong ngành công nghiệp máy bay thương mại, song Boeing bắt đầu cảm thấy sức nóng cạnh tranh từ Airbus đối thủ đến từ Châu Âu có mặt trong nhiều phân đoạn thị trường của Boeing. Đến khi phải đối mặt với hàng loạt thách thức trong cạnh tranh đang lớn mạnh với 2 công ty Airbus và McDonell-Douglas, Boeing mới thực sự thấy áp lực to lớn với nguy cơ mất dần thị phần của mình nhất là khi tiềm năng gia nhập ngành hàng không của Nhật Bản, Trung Quốc và một số nước khác đang trở nên ngày càng rõ rệt. Boeing quyết định tăng cường vốn, đầu tư thận trọng vào các công nghệ mới để có thể giữ được vị trí đi đầu trong thiết kế động cơ máy bay. Boeing nhận ra rằng duy trì địa vị thống trị công nghệ và thị trường đòi hỏi phải có chiến lược toàn cầu nhìn xa trông rộng để có mặt và phục vụ các thị trường mới đặc biệt là có ngày càng nhiều hơn các quốc gia muốn thiết lập đường hàng không riêng cho nước mình. Để hoàn thành mục tiêu ấp ủ là thống trị ngành, Boeing buộc phải tiến hành chiến lược toàn cầu. Chiến lược toàn cầu của Boeing có những đặc thù trong các bước tiến hành của nó.


              
 

Để hoàn thành mục tiêu ấp ủ là thống trị ngành, Boeing buộc phải tiến hành chiến lược toàn cầu

 
       Sản phẩm mang tính tiêu chuẩn hóa cao : việc tiêu chuẩn hóa các thiết kế sản phẩm là một đặc trưng nổi bật của ngành công nghiệp hàng không thương mại. Mặc dù Boeing có thể sản xuất được nhiều loại sản phẩm khác nhau nhưng mỗi dòng sản phẩm đều được sản xuất và lắp ráp trên những chi tiết, bộ phận cấu thành cá biệt và tiêu chuẩn hóa. Hơn nữa, yêu cầu về máy bay thương mại có xu hướng đồng nhất về hình thức giữa những người mua. Mặc dù từng máy bay có thể thể bộc lộ một số điểm khác nhau nhỏ như phù hiệu của mỗi quốc gia, lớp sơn bên ngoài, cabin điều khiển  nhưng sư khác nhau này không làm phương hại tới năng lực sản xuất máy bay của Boeing với mức chi phí thấp do thiết kế được tiêu chuẩn hóa. Danh tiếng của Boeing về sản phẩm ưu việt bền vững, có kỹ thuật lắp ráp tinh tế trình độ cao và cam kết dịch vụ toàn cầu đã nâng cao triển vọng của Boeing mở ra thêm những thị trường máy bay khác nữa.
 
   Địa điểm sản xuất: tất cả các hoạt động lắp ráp và sản xuất của Boeing diễn ra ở xưởng Everett, Washington riêng tại đây số lượng lắp ráp chiếm 65 % toàn bộ lượng cầu thế giới về máy bay thương mại. Kích thước và tính phức tạp tinh vi của nhà xưởng này có thể là ví dụ về cam kết của Boeing đối với quy mô kinh tế của mình trong việc sản xuất bộ phận và lắp ráp hoàn chỉnh. Hoạt động gia công cắt gọt kim loại cần thiết cho cánh máy bay được đặt ngay sát xưởng phụ trợ trong khi các máy móc chính và lao động được tập trung hóa  đưa ra vật liệu compozit mới và thủ tục kiểm tra để làm giảm hơn nữa trọng lượng và chi phí vận hành của máy bay. Với cơ sở sản xuất khổng lồ của mình, Boeing đưa ra cam kết về quản lí chất lượng toàn diện và không ngừng cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm. Boeing không ngừng tìm kiếm những công nghệ mới làm hoàn thiện chi phí, chất lượng và tính bền vững của sản phẩm.
 
  Đòn bẩy công nghệ: Boeing theo đuổi chiến lược toàn cầu vi chi phí bỏ ra để phát triển từng thế hệ máy bay là rất lớn. Ví dụ như loại máy bay 777 được trang bị các kỹ thuật cực ky tối tân như hệ thống kiểm soát bay tự động, hệ thống điện tử hàng không. Quan trọng không kém đó là tất cả các bộ phận và thành phần của 777 được thiết kế và kiểm tra trên máy tính trước khi đưa vào sản xuất mẫu đầu tiên. Thay vì xây dựng mô hình tiêu thụ thời gian và chi phí, Boeing sử dụng máy tính để lắp ráp mô phỏng các bộ phận của máy bay. Nó cũng sử dụng hình ảnh số để phát hiện các khu vực có vấn đề trong máy bay mà khó có thể có thợ cơ khí nào làm được. Công tác nghiên cứu và phát triển tiến bộ và kỹ thuật xử lí thiết kế được hỗ trợ bởi máy tính mang lại cho Boeing khả năng phục vụ thị trường ở khắp nơi trên thế giới.
 
Nỗ lực marketing khắp thế giới: Boeing chú trọng rất nhiều đến vai trò của marketing toàn cầu và coi đội ngũ marketing của mình là niềm kiêu hãnh của công ty. Để có thể marketing hiệu quả máy bay, Boeing đòi hỏi lực lượng bán hàng phải được đào tạo kỹ, có kiến thức chuyên môn sâu và độ tinh tế cao. Để có thể giữ chân Airbus và các đối thủ mới xuất hiện như Embraer, Bombardier, Boeing phải cố gắng tiếp cận khách hàng tiềm năng trước những đối thủ cạnh tranh của nó. Không kém phần quan trọng, Boeing phải làm việc chặt chẽ với từng và mọi khách hàng trong việc làm  thỏa mãn khách hàng, đàm phán giá bán và các chi phí liên quan cũng như các yêu cầu dịch vụ. Thế mạnh của Boeing trong việc tiến hành các hoạt động marketing toàn cầu là các dịch vụ cung cấp tài chính hàng không, dịch vụ cung cấp phụ tùng, bảo hành bảo trì quy mô toàn cầu kịp thời, nhanh chóng. Boeing với vị thế của mình trên thị trường hàng không thế giới cùng với những đối tác không vận toàn cầu như British Airways, Lufthansa, Japan Airlines thiết lập nên các chi nhánh văn phòng vệ tinh quanh trụ sở chính của các hãng hàng không này để đảm bảo các đối tác, khách hàng sẽ nhận được sản phẩm có công nghệ mới nhất với dịch vụ hàng không thuận tiện nhanh chóng.
 
  Cạnh tranh bằng tài trợ chéo: Chiến lược của Boeing đầu những năm 90 chống lại các đối thủ Airbus và McDonell-Douglas cho thấy mức độ áp dụng chính sách tài trợ chéo ngay chỉ khi có 3 đối thủ. Cả Boeing và Airbuss đều bán sản phẩm của mình để xây dựng vị thế thị trường trên thế giới trong khi McDonell-Douglas lại quan tâm nhiều đến việc bảo vệ thị trường trong nước Mỹ. Boeing thường xuyên mời chào đưa ra các dịch vụ, mức tài chính ưu việt và các động lực khuyến khích mua đối với các khách hàng chủ chốt Châu Âu như Lufthansa và Air France. Vị thế mạnh ở Châu Âu tạo cho Boeing nhiều khoảng trống hơn nữa để vận động chống lại Airbus ngay trên cơ sở nội tại của nó. Bằng việc bán nhiều máy bay cho các khách hàng Châu Âu, Boeing bòn rút thị phần và vị thế tài chính của Airbus. Mặt khác, Airbus dường như cũng đưa ra những lời đề nghị hấp dẫn để thu hút tài chính từ các khách hàng của mình ở Bắc Mỹ. Nếu Airbus thành công, công ty có được bước đổ bộ có giá trị từ đó thâm nhập sân nhà của Boeing trong tương lai. Cứ thế Boeing và Airbus không ngừng tranh đấu trên sân nhà của nhau. Lưu ý‎ rằng McDonell-Doulgas, đối thủ thứ ba yếu đuối trong những năm 80-90 đã không thể có một tác động hiệu quả nào chống lại thành công của Boeing và Airbus vì nó không thể đử sức làm điều đó. Do đó không có tai hại gì nhiều cho Boeing và Airbus nếu như McDonell-Douglas mở rộng sản xuất. Gần đây Boeing đã giành được McDonell-Douglas khi mà McDonell-Douglas không còn khả năng chi trả những khoản tiền khổng lồ để phát triển một thị trường cơ sở trong khi thị trường này lại không ngừng bị bòn rút bởi 2 đối thủ lớn tiến hành chính sách tài trợ chéo.
 
5. Kết luận

     Trong bối cảnh toàn cầu hóa là xu thế của thời đại, vừa mở ra cho các quốc gia, các nền kinh tế những vận hội lớn lao đồng thời cũng chứa đựng nhiều thách thức nguy cơ khôn lường. Các doanh nghiệp, công ty dù muốn hay không muốn đều phải xây dựng cho mình những lợi thế nhất định để tồn tại và đứng vững trong môi trường cạnh tranh khốc liệt, nhất là trong quá toàn cầu hóa này. Chính vì vậy việc khai thác các thị trường mới để mở rộng lợi thế bằng các chiến lược mang tính toàn cầu là một vấn đề quan trọng đòi hỏi các nhà quản lý phải cân nhắc hết sức kỹ lưỡng trước khi đưa ra quyết định thực thi. Mở rộng kinh doanh ra toàn cầu cho phép doanh nghiệp xây dựng và mở rộng các nguồn lợi thế cạnht tranh đến các thị trường mới. Chiến lược kinh doanh trên phạm vi toàn cầu được xây dựng dựa trên việc xem xét các yếu tố thúc đẩy quá trình toàn cầu hóa như: gia tăng lượng cầu trên quy mô thế giới, chi phí nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới ngày càng tăng, tăng trưởng quy mô kinh tế, sự thay đổi về chi phí các nhân tố đầu vào(vốn và lao động)… Các công ty có ý định bành trướng, mở rộng kinh doanh phạm vi toàn cầu sẽ phải xem xét, cân nhắc để lựa chọn một trong hai chiến lược: chiến lược toàn cầu và chiến lược đa nội địa. Chiến lược toàn cầu được lựa chọn khi các doanh nghiệp tìm cách vận hành sản xuất các sản phẩm có tính tiêu chuẩn hóa cao và đồng nhất trên quy mô rộng lớn, nhờ có lợi thế về quy mô này mà công ty có thể mở rộng được lợi thế cạnh tranh của mình. Mặt khác các công ty lựa chọn chiến lược đa nội địa khi họ có thể điều chỉnh và sản xuất các sản phẩm của  mình theo từng đặc thù của thị trường mà công ty phục vụ. Lợi ích của việc mở rộng toàn cầu bao gồm việc xâm nhập va nhanh chóng khai thác thị trường, nhanh phục hồi chi phí đầu tư, tạo ra hình ảnh thương hiệu mạnh, tăng cường tích lũy và chuyển giao tri thức. Tuy nhiên việc mở rộng này cũng phải chịu một số chi phí như chi phí cho các đòn bẩy lợi thế, chi phí cho sự không linh hoạt trong  hệ thống, chi phí cho việc thỏa hiệp giữa các công ty con trong hệ thống. Song phát triển kinh doanh ra phạm vi toàn cầu là một chiến lược trọng tâm của các doanh nghiệp nhằm khai thác tận dụng các thị trường mới và xây dựng đòn bẩy cạnh tranh. Tham gia vào sân chơi toàn cầu, các doanh nghiệp mới có nhiều cơ hội tăng trưởng bền vững khẳng định uy tín và vị thế của mình trên thương trường thế giới./.